如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。仅仅做出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的
作者的日常工作明确分为三块：这三个部分是探索和开发用户喜爱的产品必不可少的，项目都是由人完成的，流程则保证大家持续开发出用户喜爱的产品
- 人员：是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责
- 流程：是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验
- 产品：是指富有创意的产品具有的鲜明特性
好产品靠设计，从不认为富有创意的产品来自偶然，成功的产品都遵循一定的规律：
- 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性
- 探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作
- 开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型
- 用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）
- 功能（产品需求）和用户体验设计密不可分
- 产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验
- 为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意
- 采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径
- 产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求（价值、可用性、可行性）
- 一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果
人员
关键角色及其职责-现代软件产品团队
这些角色都是打造成功的软件产品不可或缺的
产品经理
产品经理的主要职责分为两项：
- 评估产品机会（许多公司借助市场需求文档MRD来完成这项工作）
- 定义要开发的产品（探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准，有些公司借助产品需求文档PRD来完成这项工作）
用户体验设计师
其中最关键的角色是交互设计师，也称为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师
- 交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程
- 交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求
- 目标是确保产品同时具有可用性（指的是用户明白如何使用产品）和价值（指的是用户对产品的渴求程度）
项目管理人员
产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制订计划和跟踪进度
开发团队
软件工程师也称为产品开发人员或软件开发人员，负责开发产品。开发团队在有些公司被称为IT（信息技术）团队
- IT团队通常指的是为内部员工（如人力资源部门）提供技术支持的团队
- 开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队
运维团队
互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过web访问服务。运维团队负责保证服务正常运行
产品营销人员
产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品、为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持
- 通常，每五到十位开发人员配备一位产品经理
- 一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作
- 凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专职的项目经理。此外，如果采用火车模型发布模式（以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法），必须为每次产品发布（通常这类产品由多个项目组成）配备专职的项目经理
产品管理与产品营销-两者不是一回事
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别
三种误区：
由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索（定义）产品的艰难决策过程（也绕开了用户体验设计）
这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会
两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责收集高层商业需求，产品经理负责收集低层产品需求
问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求（尤其是脱离用户体验）来定义高层需求
一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作
在现实中，很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人，两者的要求大相径庭。这种团队模式的扩展性很差，即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼做产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好
出路：要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持
产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源
如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事
产品管理与项目管理-互联网让两者变得不同
多数互联网公司沿用了开发零售软件的惯例，用产品管理涵盖了项目管理。在传统的零售软件领域，产品经理常常兼任项目经理的工作。这种模式虽然适用于零售软件产品，但不太适合开发互联网服务类产品（比如旅游网站）
- 早期的互联网公司让产品经理继续兼任项目经理的工作，但他们很快就遇到了问题。在零售软件领域，产品通常以独立安装包的形式发布，发布间隔从几个月到几年不等，产品和项目具有相同的粒度，开发频率也相同，产品经理兼任项目经理相对容易。但是在互联网产品领域，这种模式就行不通了。互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短（通常是每周或每月发布一次），大部分项目的开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化，很快出现了并行开发和火车模型发布模式。如果采用火车模型发布模式，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目管理工作了
对互联网公司而言，把这两种职责分开至关重要。必须持续不断地推动项目，否则产品发布就会延期
对传统的零售软件而言，也有必要把这两种职责分开，这与产品管理的性质有关：
- 产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品
- 项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品
怎样成为优秀的项目经理？强有力的项目管理能力是产品经理的优势，至少你可以使产品更快进入市场，甚至很可能会决定产品能否面市
- 工作紧迫感
- 善于捕捉问题
- 思路清晰
- 用数据说话
- 果断
- 判断力
- 态度
产品管理与产品设计-理解用户体验设计
好产品必须提供舒适的用户体验，舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果
与用户体验设计密切相关的分工：
- 用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案
- 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师
- 视觉设计：根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）
- 原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型
以上四种角色与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度），还要确认软件设计是切实可行的，因此必须让软件架构师评估设计和产品原型
交互设计不能外包：（如果团队中有一位称职的交互设计师，视觉设计可以外包）
- 深入理解用户需求非常费时间，需要多个项目的经验积累。设计公司没时间深入了解客户需求，就算他们做到了，这些经验也很难保存下来，用到下一个版本里
- 交互设计师必须现场深度参与项目开发，从立项直到产品发布。开发和测试过程中会出现各种细节问题，必须有一名交互设计师迅速作出决定
- 产品的用户体验是公司的核心竞争力，必须在内部完成
产品管理与软件开发-定义正确的产品与正确地开发产品
产品经理负责定义产品方案，开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发与实现
产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品，双方相互依赖
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：
- 让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来（可以邀请一名开发人员参加产品原型测试）
- 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题
- 让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理也应该配合开发人员的工作：
- 产品经理只定义满足基本要求的产品，而不是最终产品。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动
- 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计
- 产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如用例丢失、用例设计考虑不周全等。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案
外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。选择业务外包的关键是要挑选有能力的员工，提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇用本地员工节约的成本
与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“需要停下来重写代码”的情形发生
招聘产品经理-寻找出色的产品经理
技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的：
- 对产品的热情（谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因、聊聊不同领域的产品和讨厌的产品、如果有机会打算怎样完善自己最喜欢的产品）
- 用户立场：理想的产品经理不一定来自产品的目标市场（这种情况有利也有弊），但是他必须融入目标市场。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场，事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭
- 智力：产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑
- 职业操守
- 正直
- 信心、自信
- 态度
- 技能
- 运用技术的能力：出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力
- 注意力：产品经理要优先解决重要问题
- 时间管理
- 沟通技能：口头表达、书面表达、演讲
- 商业技能（学一点MBA）
行业经验重要吗？最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知以及自我激励的能力。高科技产品行业虽然要求快速学习新技术，但更重要的是预见如何应用技术合理地解决问题
管理产品经理-建设公司从建设团队开始
产品总监的关键职责有两方面：
- 组建优秀的产品经理团队
- 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责
怎样评估产品经理的工作？可以通过用户净推荐值NPS，它反映用户对产品的态度
- 这个指标反映了产品的用户体验水平。当然，理论上即便拥有100%的满意用户，公司也可能因为在每个用户身上都亏损而破产。但是就单个指标而言，我认为它有利于让公司关注用户满意度。而且口碑营销是最有效、成本最低的营销方式
- 这个标准还能用来区分优质收益和劣质收益。例如：赞助商或广告合伙人希望利用你的网站向你的用户群宣传他们的产品，这件事可好可坏，取决于如何达成。如果做的不好，短期收益可能很可观，但是影响了用户体验（NPS会体现出来），从长远看，业务增长会减缓。反过来，如果做得好（与广告合伙人密切合作），就会提升用户体验，会让业务增长更快。这就是为什么特例产品是危险的。客户为了低价购买产品就必须承诺接受限制条件。特例产品代表了劣质收益，它会降低用户的满意度
产品管理属于哪个部门？
- 它不应该属于市场部门或开发部门，应该把产品管理部门提升到与开发部门和市场部门相等的级别。理想的情况下，产品管理部门应该包含设计团队，因为产品管理和用户体验设计必须紧密合作
巴顿将军的忠告-目标管理
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治·史密斯·巴顿
- 产品经理收集需求时，常听到客户建议“如何做”产品，而不是产品应该“做什么”，毕竟思考问题的解决方法是人类的本性
- 产品经理习惯于告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘了告诉他们产品要“做什么”
产品副经理-办公室里最聪明的人
从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责是想出好点子并加以实现，但是更多的灵感是受别人启发得到的
- 公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的
管理上司-十条经验
- 为项目波动做好准备：不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响
- 注意沟通的方式与频率
- 会前沟通
- 多提建议，少谈问题
- 向上司借力
- 充分准备
- 缩短邮件篇幅
- 多用数据和事实说话
- 内部宣传
- 做让领导省心的员工
流程
评估产品机会-确定待解决的问题
评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源（市场需求文档）
- 产品要解决什么问题？（产品价值）
- 为谁解决这个问题？（目标市场）
- 成功的机会有多大？（市场规模）
- 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪些同类产品？（竞争格局）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件，指的是在调研过程中发现的特殊需求）
- 根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）
机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案
开发新产品还是维护旧产品？
开发新产品能为老用户提供更多选择，还能吸纳新用户；改善原有产品能提高老用户的满意度，也能吸纳新用户。两者各有千秋，关键在于比较两者的机会
钱花在哪儿？要认识一位财务部门的同事
- 帮助你了解产品：产品的收益模式？产品的成本？产品为公司带来了多少收益？请他们帮你评估产品，看看公司的投入是否划算，他们对产品的预测如何
- 帮助你了解用户：财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表
- 确认商业上的可行性
产品探索-定义正确的产品，需求和设计
软件项目可以划分为两个阶段：
- 弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品，强调探索，探索出兼具功能性与设计性的产品）
- 开发该产品（正确地开发产品，强调执行）
产品经理必须在执行阶段转换工作重心，否则，产品经理自己很可能成为产品上市的最大障碍
- 解决方法是采用流水线方式并行开发产品，一旦前一个版本进入开发阶段，就把创造热情投入下一个版本
探索产品的进度可控吗？
软件产品行业存在一种根深蒂固的偏见，认为分析需求和设计产品的工作是可预测的、可控制的。这通常是产品团队最难逾越的心理障碍。定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学
- 产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说，要寻找市场，让用户验证你的构思
- 产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证
产品原则-确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则
仅仅罗列出产品原则还不够，还要按原则的重要性排序
制定产品原则时容易出现两类错误：
- 原则过于空泛，失去了指导作用
- 把设计原则误当成产品原则（比如为用户提供清晰的导航路径，方便用户完成下一步操作，属于常见的设计原则，不是产品原则）
解决意见冲突
- 究竟要解决什么问题？
- 要为哪类人物角色解决这个问题？
- 产品要达到什么目标？
- 每项目标的优先级是什么？
产品评审团-制定更及时、更可靠的产品决策
产品评审团让所有决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度
产品评审团的工作目标：成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。产品评审团不制订公司的商业战略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。产品评审团的决策直接影响企业的运营
产品评审团的成员组成：由公司各个部门的管理者组成
产品评审团的职责：产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。它根据研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策
- 评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会
- 根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案
- 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
- 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品
何时估算项目成本？
分两个阶段进行成本估算：
- 在评估产品机会时做粗略估算
- 根据最终的产品说明文档做详细估算
特约用户-产品开发伙伴
为了既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，可以征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发
成为特约用户的好处：
- 参与构思产品创意，解决他们手头的问题，他们最清楚产品要解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们
- 提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦
- 通常，提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本
产品经理的收获：
- 聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助
- 提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研。如果是平台产品的话，便于产品经理去开发人员的工作地点调研
- 可以定期组织特约用户进行小组讨论
- 特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见
- 如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品
如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。这可以初步验证产品创意是否有价值。出现这种情况，产品经理应该重新考虑产品计划
产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户。我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户。产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷，根据他们的建议研发的产品，很容易只适合他们自己，无法满足大众的需求
正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品
使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段
该不该与用户交流？
- 产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会
- 与用户打交道的过程中，你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系，他们是特约用户的最佳候选人
市场调研-理解市场调研的作用与局限性
常用的市场调研工具和方法：
- 用户调查（调查问卷）
- 产品使用分析（通过分析工具）
- 数据挖掘（新的数据分析工具）
- 拜访用户
- 人物角色：定义和设计产品、市场调研中都可以使用人物角色
- 可用性测试
- 同类产品分析
合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
- 谁是目标用户？
- 用户会怎样使用产品？
- 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
- 用户为什么选用你的产品？
- 用户喜欢产品的哪些特点？
- 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研的局限性：不直接回答最根本的产品问题（打造什么产品？）市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向
成功的产品基于以下两点认识：
- 深入理解用户需求
- 明白什么样的解决方案在现阶段是可行的
关于用户研讨会
组织用户研讨会可以面对面了解目标用户对产品的看法，但在用户研讨会上不可能讨论出成功的产品，原因在于：
- 用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知
- 用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么
产品人物角色-理解目标用户
产品管理的核心在于制定决策：应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户
人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标
营销团队使用人物角色是为了找准目标消费者，激发消费需求；产品设计师则是为了分析用户的需求与在线行为
作为产品管理的工具，人物角色的主要用途如下：
- 人物角色可以用来筛选重要的产品功能：人物角色既有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户，两者同样重要。面面俱到的产品往往一无是处，使用人物角色可以避免犯这种错误
- 产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类的错误
- 许多产品的用户类型不止一种。如果只是简单地针对每种用户添加功能，结果会是一团乱麻。这主要是设计上的问题，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方
- 有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面
- 和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识
与目标用户面对面交流是创建人物角色必不可少的环节
重新定义产品说明文档-安息吧，纸质说明文档
产品说明文档包含产品需求文档、市场需求文档、业务需求文档、功能规格书等
产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档
- 产品说明文档应该完整地描述用户体验：不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计
- 产品说明文档必须准确地描述软件的行为（文字、图片表达有限）
- 产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人
- 产品说明文档应该可以修改
- 撰写产品说明文档的过程中会出现许多衍生物，比如按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型，但应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本错乱
高保真产品原型可以满足以上所有要求，高保真原型最突出的优点是可以用于测试（产品是有价值的、可用的、可行的），使用高保真原型还可以大大缩短产品上市时间
用户体验设计与实现-先定义用户体验再动手开发
在软件开发过程中，需求调研和产品设计（用户体验设计）可以同步展开、产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成（但是在此期间至少应该邀请一位软件开发人员检查设计工作，他可以协助你评估设计的可行性和成本，作出更明智的决策）
第零次迭代：产品经理和用户体验设计师利用这段时间先完成产品设计工作，然后交由开发人员开始迭代开发
基本产品-削减功能还是延长工期？
不要试图定义最终产品，定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素，都不可能获得预期的效果
只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少，因而是非常重要的
设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品
产品验证-证明产品的价值、可用性、可行性
产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求
产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行以下三项重要的验证：
- 可行性测试：首先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案
- 可用性测试：交互设计师应该与产品经理密切合作，想方设法突出产品的功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用。可用性测试往往能发现没能成功实现的产品需求，如果测试得当的话，甚至能发现原本被忽略的产品需求。最好规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果（一定要请真实的用户来试用可用性原型）
- 价值测试：仅仅知道产品能够开发出来、方便使用，这还不够。同样要紧的是知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计。价值测试可以和可用性测试同时进行，使用的原型也是一样的（高保真原型）
原型测试-把产品创意呈现给真实用户
高保真原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品的理解，避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品
产品可用性测试（检验用户能否想明白如何使用产品）和产品价值测试（检验用户是否渴望使用产品）同样重要
原型测试流程：
- 物色测试者
- 准备测试：确定可用性测试的内容，并拟出问题，就产品的价值向测试者提问
- 你只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题
- 测试原型前还需要观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们（对他们有价值）。首页的设计极大地影响着实际使用效果与用户期望之间的差距
- 待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息，沟通的目的是了解测试者对产品原型的评价
- 为每个问题的答案打分（比如0～10分），或者干脆让测试者用数字来回答问题，以此记录每个阶段产品原型的表现
- 测试环境
- 测试原型
- 更新原型：测试原型的目的是找出原型中需要修改的部分，提高原型的可用性和价值（吸引力）
改进现有产品-不是一味地添加功能
很多情况下，添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品性能变得更糟糕
开发新产品的第一步是要明确目标
先考虑可以从哪些方面改善用户体验，产品经理应该时刻关注这些指标，与交互设计师、用户研究人员、主程序员密切合作，分析改善产品的可能性
改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品
平滑部署-避免更新产品导致用户反感
毫无征兆地更新不必要的版本会令用户产生反感，不是所有用户都喜欢新版本的产品
合理地、审慎地更新产品版本的行为称为“平滑部署”，有三种方式：
- 发布两个并行的版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本
- 区域性逐步部署，首先在某个区域内部署新版本，然后逐步扩大范围
- 增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布
优秀的产品和服务可以赢得用户的好感，这是宝贵的信任，应该小心保护。不要轻易试探用户的耐心，让好感变成反感
快速响应阶段-产品出炉后切莫虎头蛇尾
发布产品不等于大获全胜，交付产品后依然需要保持高度警惕
产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见
关键不在于是否会出现问题，而在于能多快解决问题
评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标，具体使用哪些指标取决于产品的商业目标。应该给指标分出轻重缓急，并保持关注
合理运用敏捷方法-十大秘诀
- 产品经理即是产品负责人，他代表了客户的需求，因而需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题
- 使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里，规划周期应该适度缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档
- 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间攻克难题。始终让开发人员参与评估产品设计和产品原型，及时反馈关于可行性、成本、解决方案的建议
- 尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但也不能拆得太细，目标是设计出符合基本要求的产品
- 产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。用产品原型和用户故事替代厚厚的产品需求文档和功能说明文档有三个优势：
- 可以请用户测试
- 强迫产品经理全面认真地思考问题
- 向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务
- 让开发人员自主划分迭代周期。有的产品功能可以在一个迭代周期完成，有的却需要好几次迭代才能完成
- 产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会
- 除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。产品经理必须确保交给用户的产品能正常运行。过度频繁更新版本会让用户感到不安
- 在每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心
- 在团队内展开敏捷培训
合理运用瀑布式开发方法-扬长避短
瀑布式开发方法的基本原则：
- 采用阶段式开发：软件开发过程被事先分成固定的几个阶段（撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计低层细节、编写代码、测试、部署）
- 采用阶段式评审：每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段
瀑布式开发方法让产品经理头痛的地方：
- 产品验证严重滞后：产品经理必须等到软件开发的尾声，才能看到可以运行的软件
- 变更计划代价不菲
- 无法适应快速的市场变化
在探索（定义）产品阶段，制作产品原型，请目标用户试用，确保产品设计是有价值的、可用的、可行的。只有这样才能提高产品成功的几率，同时节约开发团队的时间和成本
创业型公司的产品管理-关键在于产品探索
创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员
- 创建体现用户体验的高保真原型
- 邀请真实的目标用户验证产品原型
确定产品原型后，再招聘程序员进行开发。有了产品原型（代替产品说明文档），开发人员可以更直观、高效地领会产品设计和开发要求。这将大大缩短开发时间
大公司如何创新-有困难，但值得一试
有两大因素影响着大公司的创新氛围：企业文化和老板的观念
帮助公司保持创新的方法：
- 20%法则：20%的工作时间可以用来从事创新研究（人们误以为优秀的产品是战略规划的结果，或是来自公司高管的创意，其实，最好的创意大多来自于普通员工。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新）
- 臭鼬工程：工程界的行话，原指秘密军事行动，现指在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究
- 主动观察：观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动，留心他们欣喜和失望的表情，假以时日，你肯定能想出办法更好地满足他们的需求
- 创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径
- 改善用户体验：每款产品都有特定的实现模型，但用户脑子里装的是概念模型，他们对产品要解决的问题，以及如何解决问题有自己的想法。如果实现模型与用户的概念模型不一致，用户就会感到失望。找到用户失望的地方，就找到了创新的机会，至少是改善产品的机会
- 收购小公司：创业型公司在选择收购自己的东家时，并不是只看重收购价格，他们往往会选择有过合作关系的公司
公司的核心竞争力在于创新
在大公司施展拳脚-十大秘诀
大公司的现实情况：
- 大公司都遵循一条潜规则：尽量规避风险。这并非偶然，随着业务规模变大，公司会不可避免地变得保守。因为大公司承担的风险更大，如果出现问题，损失也比小公司惨重。所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作，首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框
- 多数大公司都采取矩阵式的管理方式，核心部门（比如设计部门、开发部门、测试部门、运维部门、市场部门）是共享资源，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。采用这种组织结构不是因为它的效率高，而是为了节约公司运营的成本
在大公司施展拳脚的方法：
- 了解公司制定决策的方式：知道决策权在谁手里，你的工作目标就更明确了，了解他制定决策的方式，他是更看重原型演示、市场数据，还是客户的承诺和评价，如果你需要公司的支持，只需要说服他就行了
- 建立人脉网络
- 臭鼬工程
- 自己顶上
- 有选择地据理力争
- 会前沟通，形成默契：会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见
- 合理分配时间
- 分享信息
- 向上司借力
- 传播你的产品理念
大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关
产品
苹果公司给我的启示-另类的硬件公司
苹果公司有很多值得学习的经验：
- 硬件为软件服务：这种关系不能颠倒，苹果公司明白，仅凭华丽的硬件技术和软件效果无法真正吸引用户，一旦消费者过了尝鲜的阶段，就会对产品失去兴趣。要抓住消费者的心，需要更深层的东西
- 软件为用户体验服务：苹果公司明白用户体验是产品立足之本
- 用户体验为情感服务：他们比谁都清楚是什么让消费者为产品疯狂，他们知道怎样抓住用户的情感需求
- 产品为真正的需求服务
提防有特殊要求的产品-避免陷入困境
通常公司只要按客户或合作伙伴的要求生产特例产品，就会有大笔资金入账
产品经理的任务是满足大众的需求，这是产品公司和定制软件公司的区别，如果一年之后市场需求发生变化，产品必须快速应对，签订合约后，产品就被合同绑住了，难以应变，特例产品会让公司不堪重负
公司应该根据企业文化树立自己的产品原则，关键时刻根据产品原则决定是否接受客户提出的特殊要求（反面例子就是很多网站上有很多广告，严重影响用户体验）
无论是企业软件还是网络服务，产品经理都要确保开发出来的产品是有价值的，尽可能满足更多用户的需求
新瓶装老酒-新技术层出不穷
许多公司认为，要想在市场上崭露头脚，必须发现新的热点，开拓新的市场
成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象
想在成熟的市场抢占一席之地，需要做到两点：
- 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。通过产品可用性测试掌握产品情况（包括自己的产品和竞争对手的产品）
- 跟踪最新的技术趋势。新技术层出不穷，让之前无法实现的方案变得可能。虽然谁都没有把握永远走在技术的前列，把最新的技术融入产品设计中，但是只要做到一次，你的产品将所向披靡
优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点，市场机遇无处不在，你要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题
恐惧、贪婪、欲望-产品中情感的作用
消费者购买产品大多源于情感需求，优秀的产品经理和销售人员明白其中的道理，懂得产品应该满足用户的情感需求
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？
不同类型的用户有着不同的情感需求
每次开展原型测试，除了观察测试者能否顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求（是什么驱动他使用产品），怎样才能更好地满足他的情感需求
用户体验设计（包括交互设计和视觉设计）、可用性测试在满足用户情感需求、打造成功产品的过程中起着至关重要的作用
明确目标用户的情感需求后，问问你自己谁还能满足用户的这种需求。他们才是你真正的竞争对手。许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或大型门户网站，而是大众的线下生活方式
创新结束了吗？你认为还会有好机会吗？
现在的机会肯定比以前多，原因有三点：
- 只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会
- 技术不断发展，今天难以置信的创意，明天也许就能实现
- 现有的应用程序为将来的发展打下了基础，这是行业规律（比如Facebook，一开始只是网络社交类网站，现在它却成为了许多新应用的平台）
机会永远不会消失殆尽
情感接纳曲线-与雅虎前副总裁杰夫·邦弗特的对话
不同类型的用户具有不同的情感需求，除了按照杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》中提出的技术接纳曲线模型描述用户外，还应该增加一种情感接纳曲线作为补充
为什么你喜欢关注用户的不满情绪？
因为愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。我建议产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情。如果产品经理能解决这些问题，一定能打造出成功的产品
不要一味从技术角度看待产品，多从用户的角度考虑问题
在我看来，产品经理大多只知道谈论产品功能和技术，忽略了用户的情感需求
触及马斯洛的金字塔模型底端这类基本的安全需求，最容易让人们言听计从，相比之下，用顶端的精神需求激励大众，收效肯定不佳
技术接纳曲线模型从技术角度描述了消费者对待产品的态度，但是它还不足以解释消费者的行为。仅仅借助这个模型，我们仍然不知道该设计什么样的产品。所以我提出用情感状态对技术接纳曲线的分类法进行补充，我根据消费者的情感特征，把他们分成：
- 技术爱好者：即技术创新者购买产品，仅仅是因为产品采用了新的技术。这类消费者容易误导产品经理，因为他们的需求与普通大众的不同，他们对技术本身很痴迷
- 非理性消费者：即尝鲜者的情感需求与大众的相同，但是更强烈。愤怒、恐惧、孤独这类消极情绪被放大后，会导致非理性的消费行为。在生活中，非理性消费者为了满足情感需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本
- 理性消费者：即早期消费大众只会购买他们认为实用、成熟的产品。他们更务实，只会购买性价比合适的产品
- 超理性消费者：即后期消费大众的情感需求更弱，哪怕产品有半点不合意，他们都不会掏钱
- 观望者：即跟随者约占总人数的15%，他们同样有需求，但只会购买公认好用的产品
在这几类人中，非理性消费者最值得产品经理注意
传统的技术接纳曲线暗示技术爱好者和非理性消费者购买产品是有先后的，但实际上，他们可能同时购买产品。尽管他们都会在第一时间购买产品，但是对产品经理来说，技术爱好者是最没有参考价值的人群，他们会误导产品经理
产品经理应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导
非理性消费者夸大了产品的价值，产品经理如果深入了解他们的想法和感受，就能抓住这种情感需求，非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值
为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手，非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力
我时常问自己，是什么样的情感驱动着用户的行为？应该怎样利用这些情感？评估产品，重在分析它满足什么样的情感需求，这种需求有多迫切
你用什么方式评估这些情感需求呢？
我的方法叫“新生测试”。回想你踏入中学的第一天，你在小学获得的一切成绩和奖励都无效了，你得重新开始，一切对你来说都是新鲜的，这时你最敏感，最容易感受到细微的变化
如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感：孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了
可用性与美感-两者缺一不可
设计既美观又实用的网站，交互设计师和视觉设计师缺一不可
视觉设计可以满足用户的情感需求
正如产品管理和产品营销作用不同，两者需要不同的技能，交互设计和视觉设计的作用也不相同，两者也需要不同的技能
当然，设计既美观又实用的网站，产品经理和可用性测试人员的作用也不容忽视。如果网站慢得像蜗牛、充斥着广告、漏洞百出，同样会影响用户体验
良好的用户体验是交互设计师和视觉设计师合作的结果。他们共同配合产品经理定义产品
大众网络服务产品-十大要点
与其他产品不同，大众网络服务直接面对目标用户，不需要销售团队和分销商搭建桥梁。你可以更直接地与用户互动、沟通，随时验证新产品创意，实时观察用户的反应，但这绝不是件容易的工作。最大的困难常常出现在产品受到用户的青睐和追捧之后，所谓“创业难，守业更难”
十条管理大众网络服务产品的要点：
- 可用性：大众网络服务产品必须具备良好的用户体验，产品性能是最重要的一条可用性指标，页面加载缓慢让用户无法忍受，也是糟糕的用户体验
- 人物角色：按典型特征将用户分类，抽象出有代表性的用户类型（人物角色），加以分析。产品每增加一项新功能，都要请典型用户参与测试，根据反馈信息加以完善
- 扩展性：最好利用部分开发资源和运维资源（建议分配20%）专门为系统扩展做好准备，不要到系统承受不了压力，即将崩溃才追悔莫及
- 持续可用性：大众网络服务要求一刻也不能停歇，在系统设计上保证持续可用性与规划扩展性一样重要
- 客户服务：要想降低客服压力，除了尽量减少系统故障和缺陷外别无他法，更重要的是维持良好的用户体验
- 保护用户隐私
- 口碑营销：用户如果喜欢产品，就会主动向家人、朋友、同事推荐，这是宣传产品的最佳方式
- 全球化：易于本地化的产品设计可以大大节省开发成本和开发时间，避免为了语言、货币、文化差异大量改写程序
- 平滑部署
- 用户社区管理
打造企业级产品的经验-十大要点
企业级软件的销售对象，主要是企业，而不是个人消费者
企业级软件的类型包括企业基础软件（安全软件、系统管理软件、通信软件）和企业应用软件（营销自动化软件、客户关系管理软件、企业资源计划软件）
- 可用性：企业级软件的购买者一般不是软件的使用者
- 产品正常工作：作为产品经理，确保产品按设计的方式运行是其最基本的责任
- 特例产品：公司总是以为客户可以直接告诉他们需求，这种想法大错特错，他们一旦拿到产品，就会意识到这不是他们想要的。必须坚持原则才能拒绝特例产品的诱惑，开发满足广大用户需求的产品始终是你的首要任务
- 特约用户：发布产品前，你至少应该保证特约用户是满意的
- 销售渠道的需求：不同的渠道有不同的要求
- 客户和用户的需求：客户（为产品买单的人）、用户（产品的使用者）
- 产品安装
- 产品的配置、自定义、集成
- 产品升级
- 销售策略
关于专用解决方案
合格的软件产品应该具备的特征：
- 产品具有价值，用户愿意掏钱购买产品。当然用户付费不一定是为了获得使用许可，也可能是为了移除产品中的广告，或者购买售后服务
- 产品能在多种环境下运行，不是定制软件
- 只要提供必要的销售工具和销售培训，产品就可以通过销售渠道顺利销售出去
- 产品公司能够为该产品提供支持，不断完善产品
- 经销商、服务合作伙伴、客户明白如何安装、配置、使用产品
软件如果不能被众多用户使用，它就称不上是一款产品
专用解决方案还应具备以下特征：
- 软件能帮助企业解决业务问题，通常是特定（垂直）的行业问题
- 产品可能由一个或多个组件整合而成，这些组件可能是你的公司开发的，也可能是合作方开发的，但它们是预先集成好的
- 必要时，产品应该获得合作方的产品认证
专用解决方案直接解决企业的业务问题
专用解决方案的客户可大可小，小到个人消费者，大到大型企业。产品形式也很灵活，可以是可安装的软件，也可以是在线服务
以下两种形式不是专用解决方案：
- 一组重新设计的、用于指导使用现有产品的说明，客户是不会为这样的“产品”掏钱的
- 从网上搜到的或由技术支持团队提供的一套自定义的脚本
优秀的产品应该直接针对客户的业务需求，做到有的放矢
打造平台产品的经验-最具挑战性的工作
产品管理中难度最大，也最能体现产品经理实力的是定义成功的平台产品。所谓平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序
如果不能提供有效的应用程序接口，无法让多个应用程序在其上正常运行，这种软件就不是真正意义上的平台
平台有三种不同的客户：
- 应用软件供应商：选择你的平台创建解决方案的公司
- 应用软件供应商关心平台开发商的生存能力，还关心平台产品的定价、认证情况、产品质量、技术支持能力，以及将产品国际化的难易程度等
- 开发人员：应用软件供应商的雇员，由他们在平台上开发应用软件
- 开发人员更关心平台产品是否支持自己惯用的编程语言、开发工具、基础架构，他们希望迅速、便利地开发出性能好、可靠性高的应用
- 终端用户：应用软件的使用者，也是平台服务的真正使用者
- 终端用户只在意最终结果
这三方各自有着截然不同的需求。除非同时满足他们的需求，否则你无法打造成功的平台产品
平台产品的产品经理忽略终端用户的需求，把开发人员摆在第一位，这是普遍存在的误区
很多成功的平台产品都曾是开发人员的梦魇，却获得了广大终端用户和应用软件供应商的青睐，为终端用户提供优质的服务才是平台产品的目标
总结
最佳实践经验-十大要点
- 产品管理的职责：许多产品经理将大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上，比如营销管理和项目管理，这些都不是产品经理应该干的活
- 用户体验：用户体验就是产品的生命
- 机会评估：用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准
- 特约用户：打造优秀的产品没有任何捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进
- 产品原则：产品管理工作的主要内容是制定决策。明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准，作出果断的决策
- 人物角色：人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策的依据
- 探索（定义）产品：产品经理的主要职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品
- 使用原型：使用高保真原型是探索（定义）产品的关键步骤。原因如下：
- 迫使产品经理深入定义解决方案
- 可以让真实的用户参与测试、验证产品创意
- 可以直观地向团队展示产品的设计思路
- 用户参与原型测试：有了产品原型，产品经理可以方便地请用户验证产品创意。原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获得有效的用户反馈是产品经理最重要的工作
- 根据数据改进产品：成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。改进产品不是根据客户要求一味增加新功能，而是根据产品的实际应用情况，不断地提升产品的各项指标，逐步完善产品
产品经理的反省清单-十大问题
出色的产品经理会时刻关注产品的现状与未来，以下是产品经理无时无刻不在思考的问题：
- 产品能吸引目标消费者的关注吗？
- 产品的设计是否人性化，是否易于操作？
- 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
- 我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？
- 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
- 产品能正常运行吗？
- 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
- 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
- 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
- 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
为什么每天的思考时间如此重要，为什么产品经理的工作如此费时？原因就在于这十个问题等着他不断地去琢磨