初识：大话产品经理
产品经理的“前世今生”
从人类社会出现分工说起
人之所以是人，至少有生物和社会两重意义，而社会意义要通过一群人构成的组织体现出来。有社会组织以来，个人的社会角色可以说经历了几个大的阶段：
- 自给自足时期：个人和家庭，简单分工，自由人
- 工场手工业时期：打破家庭，专业人，社会生产力提升，产品有了剩余，也有了更多的商品交换
- 工厂制时期：机器，集中劳动，流水线工人，出现资本主义萌芽，个人只能依靠组织生存
- 现代企业时期：科学管理，出现矩阵式组织和职业经理人
- 新自给自足时期：科技发展和工具发达，个人能发挥的作用越来越大，对组织的依赖越来越小，诞生新自由人，“创业人”，而组织也开始为个人服务
从项目经理到产品经理
最核心的区别是：一个靠想，一个靠做
- 产品经理是任务的提出者，更需要创造力，当然，产品经理也应具备一定的项目管理能力。项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力
- 项目越做越小，越做越确定，是一个封闭式命题；而产品越做越大，是一个开放式命题
千百年来，由于人类生产力的不足，传统经济都属于短缺经济。市场整体上处于供不应求的状态，做出产品就不愁卖。这种生产驱动的模式，更多地需要项目经理的能力来执行、计划和控制。而互联网带来的丰饶经济则完全改变了这一状态，在这种情况下，仅仅是把东西做出来已经没什么用了，如何让大家选择你的产品才是关键。创造力、洞察力和对客户的感知力渐渐成为核心要素，而这些就是产品经理需要掌握的核心技能
与“传统”产品经理的区别
任何一个行业，从诞生到成熟，似乎都会经历从重技术、抓生产制造，到重产品、抓创意设计，再到重运营、抓市场营销的过程。之后，再从一个成熟行业里诞生出更多新的、细分的行业，如此循环往复
10年，产品经理逐渐成熟
对于互联网行业来说，10年间产品经理岗位经历了“前产品经理时代”和“产品经理时代”，即将进入“泛产品经理时代”
思维方式与性格特点
从学生到职场
一看到问题马上就想答案，这是典型的学生思维，因为我们所受的学校训练，绝大多数都是针对“经过简化的问题”：有确定的目标、完备的信息、学过的解法和标准的答案。而职场中，面对的问题通常目标不明、信息片面、闻所未闻。特别是对产品经理而言，用户提的问题一般都是扭曲或有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案
先搞清问题，后选择方法，而不是直接设法解决
只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解
从用户到产品经理
要做好产品经理，就必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，即具备同理心
从现象到本质
有时，技术层面的小动作能带来商业层面的大效果；反之，技术层面的大动作也可能没什么商业价值
还有什么性格特质是加分项
- 热爱生活，保持好奇心
- 理想主义，完美主义
- 善于沟通，团队精神
- 抗压能力，自我激励，情绪调节
产品经理的“日常”
世上的学科，大概可以分成两大类：科学和人文。科学的认知对象是“自然世界”，人文的认知对象是“人类经验”，最厉害的产品经理要“站在科技与人文的交叉口”，这个交叉口就是广义的设计，其认知对象是“人造世界”，即用人类经验改造自然世界
产品经理的典型任务
- 产品架构：定义和规划产品，确定产品定位，规划和把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求较高
- 产品设计：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合，注重用户体验，但职业天花板相对较低；2B的产品，主要是业务逻辑、流程和规则的设计
- 产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设
- 产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广
产品的周边团队
产品经理在团队里的位置：
- 产品：让产品有用【CEO】
- 技术：让产品可用【CTO】
- 设计：让产品好用【留在产品团队里、CDO首席数据官】
- 大运营（包括销售、市场、客服、运营等）：让产品有人用【COO首席运营官】
- HR人力资源、行政、法务、财务等
- 外部用户也是产品的一部分（如果你在免费玩一个游戏，那么你其实是这个游戏提供给付费玩家的一个功能）
产品经理除了在公司内是各个角色的黏合剂，还是公司内外的接口，要负责把用户的声音带给团队，甚至把用户发展成广义团队的一部分
产品：关键词与分类
产品：解决某个问题的东西
- 某个：任何一个产品都没法解决所有问题。特别是在产品早期，要有针对性地满足某些用户的某些需求，还要有明确定位。大包大揽是产品成功以后的方法，不是一开始的做法
- 问题（用户、需求、场景）：理想与现实有差距，人们想缩小甚至消除这个差距，就会产生各种问题，用产品经理的话来说，就是有了用户需求场景
- 东西：指有形的实物或无形的服务，一般是一个有目标的解决方案，包括常说的产品、功能、特性、服务、流程等
某个：明确定位
定位是用来限定“有所为有所不为”
问题：用户、需求、场景
用户：这个问题是谁的问题
客户指付钱买产品的人，终端用户指最终使用产品的人
需求：问题的核心是什么
需求即“问题”的核心，它是分深浅的，最浅的一层是需求的表象，包含各种要求和欲望，反映用户需求的观点和行为；第二层是观点与行为背后的目标和动机；最深的一层是人性，虽然指向比较虚的价值观层面，但影响深远
满足需求的三种方法：提高现实、降低期望、转移需求
场景：用户在什么情况下，以及何时何地碰到这个问题
为何移动时代更看重场景：
- 用户：用户多样化，触达用户的渠道复杂化
- 需求：更加丰富多样，也更加碎片化
- 场景：随时随地，在各种环境下
- 解决方案：移动特有的领域知识
东西：解决方案
它可以是一个有形的实物，也可以是一个无形的服务，实物很容易理解，服务相对复杂一些，通常有线下部分，包含更多人与人的交互
常见的产品分类维度
世界本为一体，我们为了便于理解，把原子及以下的层面叫作物理学；原子组成分子则进入了化学领域；有机大分子又和生物沾边；生物越来越复杂，就有了人类学；人类个体研究叫心理学；研究一群人就是社会学，从而衍生出经济、政治、文化等
用户关系角度
- 单点用户型：计算器，只要有一个用户使用就能产生完整的用户价值，虽然启动简单，但没法形成网络效应，用户的转移成本很低
- 单边用户型：电话，需要有一群人同时使用，只有一个人有电话是没有意义的，使用这个产品的用户越多其价值越大，产品也就有了网络效应，可以像黑洞一样把用户都吸引过来
- 多边用户型（双边、三边等）：平台级产品，需要几群不同的人一起使用才能产生价值，任何一个类似的产品，就算在功能上完全抄袭它，也很难把用户吸引过去
单点启动最简单，单边可能有网络效应，多边平台相，壁垒最高。纵向上越往下的用户关系种类，其产品越难启动，但这样的产品一旦启动起来，惯性更大，壁垒也更高，更难被干掉，而且市场也更倾向于集中，更容易出现垄断巨头
用户需求角度
2C产品：
工具：解决单点问题，用完即走（基本的产品逻辑是：用户要解决特定问题、需要做一个任务、使用工具、达成目标），大多数工具都是典型的单点产品，启动容易，可以快速解决流量问题，但弱点在于黏性太弱
先把流量做起来，再解决“知道来的都是谁，抓住他们”，这是工具“从流量到用户”的转化套路。如果是盈利模式好的工具可以直接卖钱，但很容易被别的产品用“工具免费，作为引流手段”的市场策略干掉，所以，工具通常是一种比较初级的产品形态
内容：价值观过滤器，内容产品和用户的关系也多是单点的，表现为单向和中心化的信息传递，由供应方生产内容提供给用户消费，是自上而下的（UGC用户产生内容的产品比较特别，它是非中心化、自下而上的，这类产品社区属性更强）
其基本的产品逻辑是：主动（搜索、订阅等）或被动（推送、推荐等）接触内容、消费内容、消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）
单纯的内容很难独立形成商业闭环，传统的变现模式广告相对低效，只做了导流工作把用户转卖给别人，后面发生什么与你无关；后来发现了新的商业模式，通过内容筛选出一群三观接近的人之后，更容易做出用户画像，更容易了解他们的深层需求，除了“卖用户”还可以给用户“卖东西”
社交：彼此互相吸引，用户与用户一起玩，彼此吸引并建立关系，最终因此而留下来。社交产品更像是去中心化的产物，社交产品常见模式是单边启动，有时候也是双边启动（比如婚恋交友类产品）
社交产品最大的优势就是用户黏性相对高，最大的劣势是离钱比较远
交易：做生意卖东西，分两种，一种是真正做交易，即自己卖货，这种相对容易启动，属于B2C模式。另一种是交易平台，自己不买卖东西，通过服务卖家和买家，让双方在平台上成交，交易平台是典型的双边启动
平台：复杂的综合体，平台是一种同时满足多种角色的产品形态，也可以说是生态。平台的竞争优势不在于IT系统本身，而在于各种用户角色在平台上的沉淀
游戏：打造平行世界（虚拟现实技术VR、增强现实技术AR）
常见的产品发展路径：从一个小工具单点启动，快速获取用户，然后让这些用户彼此吸引，留下个人信息和用户关系转社交，粘住他们；或者从内容转社交，建立互动探讨的机制；接着设法转交易，给他们卖一些符合性格的东西；继而引入各种合作方，成为平台
2B产品：
- B2D（Business to Developer），云存储、大数据等开发者服务，帮助开发者提升效率的基础设施
- SaaS1.0，通用管理型SaaS，是传统意义上的管理软件
- B2B，垂直行业交易平台，是信息撮合+在线成交
- SaaS2.0，垂直行业SaaS工具+交易，是SaaS1.0和B2B的综合，2015年左右开始成为新趋势
用户类型角度
2B、2C、2G面向政府、2D面向开发者
- 企业VS个人：2C的产品是个人用，2B的产品是企业用
- 群体VS个体
- 工作VS生活：后台产品偏2B，前台产品偏2C，生产工具的用户量通常不大，多为熟练用户，生活工具的用户量大，多为小白。2B重商业价值，2C重用户体验
- 2B像男人，在乎目的与结果，2C像女人，在乎过程与感受
产品形态角度
- BS结构：Browser-Server（浏览器和服务器）结构
- CS结构：Client-Server（客户端和服务器）结构
- 软硬结合：除了软件部分，还有硬件实体（比如各种智能家居）
- 大实体：有软硬件更有服务（比如4S店）
这4种形式的总体规律是：前面的轻，做起来快，迭代周期短，试错成本低，对质量的要求没那么高，有问题容易改正。当然，相应的进入壁垒也就比较低
一个App的某个功能，到底是用Native（客户端模式）还是Web（浏览器模式）更好呢：
- 偏交互的用Native，偏浏览的用Web
- 已稳定的用Native，试错中的用Web
- 访问硬件的用Native，信息展示的用Web
- 核心功能用Native，周边辅助用Web
- 变化少的用Native，经常变的用Web
行业分类角度
盈利模式角度
盈利模式基本可以分为两大类：
- 卖货：采用前向收费的方式，即直接向用户要钱
- 卖人：采用后向收费的方式
卖货的基础是货要好，卖人的基础是人要多，但人多的本质还是产品好
关键资源角度
不同的产品能不能取得成功，需要的关键资源不同：
- 资本驱动，对应需要大笔资金做准入门槛的产品（比如补贴大战）
- 技术驱动，意味着拥有核心技术能力，成为别人无法模仿的壁垒
- 产品体验，产品本身要好，对于互联网行业来说，就是用户体验很爽
- 运营服务，对应需要很多“人肉”参与的产品，强调运营效率、服务体验等
- 垄断资源，取决于获取资源的能力（比如矿山）
一个产品的成功往往需要多个因素，少了任何一个都可能掉链子，即“成功都是相似的，失败却各有不同”
行业成熟度角度
初创期、爆发期、平台期、衰退期，前者重研发，强调创新突破，后者重营销，强调复制扩张
概念：提出与筛选
产品概念的提出
做产品第一步要有一个产品概念，所谓产品概念就是用什么方案解决，用一个词或一句话来概括，提出产品概念需要确定4个关键要素：
- 核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群
- 刚性需求：他们碰到最痛的“痛点”是什么
- 典型场景：这些“痛点”最常出现在怎样的生活和工作情况下
- 竞争优势：对比已有方案，新方案有什么突出优势
核心用户
核心用户的需求要优先满足，不能为了次要用户的需求影响核心用户
如今的产品，用户与用户之间不再独立，而是彼此有链接。如果用户群体的价值观接近，那么，他们之间更能建立认同感，对产品的黏性也就更大
核心用户定义得越精准，产品设计、推广等过程中的目标就越明确
刚性需求
刚性需求要满足下面3个条件：真实、刚需和高频
- 真实：需求是真的存在，还是幻想出来的，我们要对需求的真伪做一个判断，用户说的需求可能是一些伪需求
- 刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受
- 高频：需求发生的频次是高是低
满足刚性需求要优先于满足弹性需求
典型场景
做产品就是做场景
到底什么场景更典型？可以通过有没有“唤起点”来判断。在某种情景下，某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品，这个时刻就是产品的唤起点
- 主动唤起：用户主动想到你
- 被动唤起（节假日消息提醒等）
产品概念
竞争优势
人无我有、人有我优（多快好省）
聊聊竞品分析
拓展竞品的范畴：
- 相似的产品：用同样的产品功能解决同样的用户需求，和这样的竞品比的是产品功能的优劣，这种分析的结果，往往只能带来一些功能层面上的优化，不会给产品方向带来什么新思路
- 能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）：用不同的产品功能解决同样的用户需求，这叫“替代品”，这种分析，会给产品带来新思路、新方向
- 所有消耗用户时间的产品
聊聊用户分类的方法
MECE原则：相互独立，完全穷尽，也就是对于一个重大的议题，分类要能够做到不重叠、不遗漏，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题
- 如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类
- 新人、中间用户、专家
- 根据人口统计信息（年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）
- 根据产品的业务场景
多边先分边，新人与专家，人口统计学，业务场景化
产品概念的筛选
内部因素：能力
分为人、财、物三个方面：
- 人：团队是否与要做的事情相匹配
- 财：各种资本和资金的支持是不是到位
- 物：行业资源（任何产品都需要，往往靠的是长时间在行业和产业的积淀）与业务能力（是通过反复做某些事逐渐总结出的套路）
这三个方面，最本质的还是人，财和物都可以由人带过来
内部因素：意愿
意愿就是使命、愿景和价值观
- 使命就是我们要解决一个什么问题，要做一件什么事情
- 愿景是说我们希望成为什么
- 价值观就是我们认为什么是对的，什么是错的
跟初心有关的事情，往往更容易成功，如果是为了追风口，为了公司的战略需要，失败的概率就会很大
意愿不是某一天突然产生的，而是长时间思考和沉淀的产物，有了明确的意愿，做起事来才会有方向感和目标感
外部因素：价值
宏观：天花板
对天花板的分析，就是对某个行业宏观价值的思考
天花板的意思，就是我们想做的事情，扩大到一个行业，整体有多大？增速怎样？现在是高速增长期还是成熟期，甚至已经是衰退期？
- 潜在用户（指目前还覆盖不到，但是通过产品的发展和扩张，将来可能会和你产生关系的那群人）*单用户可挖掘价值=行业天花板
微观：身边人
要做一个产品，最好自己就是典型用户，然后身边再有一群受这个问题困扰很深的人
从身边起步还有两个特殊优势：
- 为身边人甚至为自己做产品，能降低“误以为自己懂用户”的错误概念
- 找第一批精准用户更加容易，简化了项目启动过程
我们把这些身边人叫作种子用户（找到你的种子用户）
迭代的概念是和种子用户连在一起的，内部改改只能叫没想清楚就动手
种子用户是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人，最早的一批用户，通常是某种意义上的熟人
- 他们愿意配合
- 可以提供很多有价值的信息（久病成良医）
- 可以忍受缺陷
- 可以成为义务推销员
MVP：最小可行产品
初次接触用户，验证概念
- 种子用户：指核心用户中最早接触的那一小批用户，通常是我们认识的个体
- 核心用户：指目标用户中最重要的那个群体
- 目标用户：指所有现在能跟产品发生关系的用户群体
- 潜在用户：指将来的想象空间与发展天花板
外部因素：成本
价值高的事情不一定非要做，还要看看成本与风险
宏观：大环境
宏观环境指不受企业掌控的大环境，PESTEL：
- 政治因素：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量，以及有关的政策、规定等因素
- 经济因素：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来的经济走势等
- 社会因素：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平及风俗习惯等因素
- 技术因素：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，也包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用场景
- 环境因素：一个组织的活动、产品或服务中，能与环境发生相互作用的要素
- 法律因素：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统
面对大环境，我们更多的是顺势而为
微观：行业环境
波特五力模型：认为行业中存在着决定竞争规模和程度的5种力量，这5种力量综合起来影响着产业的吸引力及现有企业的竞争战略决策
- 同行业内现有竞争者的能力，其主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度。对于不成熟的早期市场来说，竞争对手少，但用户教育成本高，要避免做“帮后来者教育用户”的事情；而竞争激烈时期，可以考虑的策略是往行业上游走
- 潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高低
- 替代品的替代能力
- 供应商的讨价还价能力（店大欺客）
- 购买者的讨价还价能力（客大欺店）
竞品分析，一定程度上也在分析行业环境
需求：采集与用户研究
需求采集方法的分类
采集需求只是手段，其目的是通过研究用户来更好地满足需求
直接采集与间接采集
直接采集与间接采集，获取的需求分别是一手需求与二手需求：
- 需求的提出者是不是有需求的人，如果用户是为自己提需求，采集到的就是一手需求；如果这个需求是别人转述的，就是二手需求
- 需求是原始的还是加工过的，比如直接跟用户聊，采集到的就是一手需求，而看第三方机构做的一些行业分析报告，采集到的就是加工过的二手需求
直接采集的一手需求更准确，但二手需求（比如一份客户反馈周报）是经过梳理的，所以获取结论的效率更高
实践层面，“全员参与采集，产品经理处理”是比较可行的模式
说和做，定性与定量
- 怎么说表达了观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的，不仅要听他如何说，还要看他怎么做（如果只看用户怎么做，我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么，也就意味着没法从根本上解决问题）
- 定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究；而定量研究可以发现现象，偏向于证实，属于群体研究（定性的问题是以偏概全，定量会以表代本，只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的原因）
产品经理理解用户需求的过程遵循人类认知新事物的一般规律：从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定量到定性，最后实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化
Z字采集法：也有一个螺旋上升的循环，数据分析以后通常又会做用户访谈来证实数据分析的假设
是否在真实场景里
临场感是产品经理的一项基本能力，需求通常都是带场景的，只有亲身体会或者通过想象去体会，才知道你的设计有没有问题。而对体会把握的准确感，就是临场感
为什么产品经理不能只听二手需求，因为那些需求是别人总结过的，已经没有了临场感，真实的用户不是“用户群体”，而是活生生的个体
用户是否和产品发生交互
有些需求的采集只是跟用户聊一聊，用户并没有接触这个产品，更没有真正用过这个产品，这种需求采集可能更多的是在发现新问题
还有一种采集方法是在用户跟产品发生交互的状态下进行采集，往往用于优化现有方案
对于很多产品来说，用户想象中的是否需要，和用过后的是否需要是完全不同的，而这正需要通过产品交互来发现
- 电视机需求：用户以为自己要，但有了并不用的产品功能
- 洗碗机需求：用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能
无论是电视机需求还是洗碗机需求，似乎都基于一个潜在原因：用户不靠谱，解决方法是采用低成本验证。比如先不上复杂的系统，设法简化实现，或者干脆用“人肉”跑流程来验证，同时，多让用户低成本体验产品，比如试用或租用
用户的想法往往有些滞后和惯性，以为自己一定需要一个大家都在用的东西，或以为自己一定不需要一个很少有人用的东西
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户，和用户做朋友
用户和需求的再理解
需求的3种深度
- 观点和行为：表面能听到、看到的东西，一般是通过用户怎么说、怎么做直接表现出来的
- 目标和动机：用户为什么这么说、这么做？
- 人性和价值观：最底层最稳定的需求，人类社会诞生以来基本上没怎么变。如果能把需求挖掘到这个层次，就找到了产品最本质的用户价值
马斯洛需求层次理论：本我属于生物人的范畴，和动物差别不大；自我属于社会人的范畴，人只有存在于社会中，才有这两类需求；超我属于意识人的范畴，是精神层面的需要
一个产品所在的市场随着逐渐成熟和竞争日趋激烈，对用户需求的满足也遵循着类似的规律
如何理解“战略需要”这类内部需求
公司成立后，通过服务外部用户、满足外部用户价值来实现商业价值才是最终目的，而搭建团队只是达成目的的手段
最重要的用户还是外部的，满足任何战略需要的内部需求时，心里都要时刻想着外部用户，防止本末倒置。战略需要但用户不需要的产品，往往没有好下场
用户：从抽象到具象再到抽象
- 用户是抽象群体：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人，目标用户和核心用户
- 用户是具象个体：采集需求时，我们要去接触真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”
- 用户又是抽象群体：整理收集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念
用户故事：从抽象到具体
产品经理亲自去见用户，才能听到具体鲜活的需求场景，这就叫作“用户故事”
用户故事是描述问题（需求），用户任务是描述解决方案（功能）
人物角色：从具体到抽象
人物角色是一个对整个产品生命周期都很重要的工具，也叫“用户画像”，是指根据一些具体的用户故事，对某类目标用户的汇总描述，它可以用来帮助团队内部达成共识
有了这个工具，最直接的转变就是，很多平时对产品的讨论就可以从“我喜欢”、“你认为”转变为“王大毛会需要这个产品吗”
人物角色会随着时间的变化而变化，我们也要与时俱进（比如在校生变成毕业生）
两种典型用户：新手与专家
新手与专家是需求差异最明显的两个用户群体，对产品尤其重要
- 新手是一群不爱看说明书、急于直接上手、用得不爽就很懊恼、很轻易就放弃产品的用户，要的是简单易用、快速上手
- 专家是一群会看说明书、会泡论坛、会查攻略、乐于接受挑战的产品用户，要的是稳定可靠、性能高
核心用户是新手的典型产品，是那种用户量很大的大众产品，比如电梯（营销渠道是电视、户外灯箱等）
任何领域的专家总是少数，所以核心用户是专家的典型产品，往往用户量很小，比如乐器（营销渠道是专业论坛、杂志和展会等）
总体来看，2C的产品新手用户更多，2B的产品专家用户更多；前台产品的新手用户更多，后台系统的专家用户更多
专家级产品有时候会考虑“向下兼容”，比如相机、App将更多功能隐藏在高级设置里等
随着时间的变化，一个产品的核心用户也会变化，有从新手变为专家的（iPhone），有从专家变为新手的（自动挡汽车）
移动互联时代，各种需求场景的碎片化，意味着用户，特别是C类用户的使用行为越来越“浅尝辄止”，成为专家的可能性越来越小。所以，各种产品对新手的友好越来越重要
产品原则与初心
制定产品原则的前提是一个产品要做过需求采集，且信息足够充分
产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心（初心决定了团队发展空间的上限），相当于一个产品的宪法
和很多事情一样，产品原则也需要与时俱进，定期优化调整
往往对错都没有共识重要，有时候虽然是一条绕远的路，但只要齐心协力说不定就走完了，就怕走走停停、不断争吵
产品原则源于初心，比如知乎的“每个人都可以在某一时刻成为某些人的老师”，豆瓣的价值观是“海量的读者或观众对图书、电影的评价可能胜过少数专家”（其实所谓的“叫好不叫座”，就是两种不同的过滤器发生冲突的结果，专家过滤器过滤出来的，我们称之为“叫好”，大众过滤器过滤出来的，我们称之为“叫座”）
转化：需求分析与Y模型
从问题到解决方案
方法是手段，问题是目的
问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子”，思考更多与“问题”相关的事情。方法中心是“手里拿着锤子，看什么都是钉子”，思考更多与“解决方案”相关的事情
在一个团队中，技术人员的思维侧重方法中心，业务人员的思维侧重问题中心，而产品人员则要融合这两种思维：先侧重问题中心，尽快找到用户需求，回答Why（为什么）和What（什么），然后侧重方法中心，最终设计出产品功能来回答How（怎么样）
Y模型的基本概念
需求分析就是指从问题到方法（解决方案）的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化
- “1”是用户需求场景，经常简单说成用户需求。这是起点，也是表象，还是需求的第一种深度：观点和行为
- “2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度。产品经理在思考用户目标时，也要综合考虑公司和产品的目标
- “3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述
- “4”是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质
用心听，但不要照着做
遵循1、2、3的路径相比于直接从1到3的好处：
- 不被伪需求欺骗，不被用户自以为是的解决方案绕进去
- 解决需求冲突，产品用户是多种多样的，所以彼此之间的需求经常不一致，产品经理只有站在更高的位置来统一规划，才可以避免出现需求冲突，所以要从1到2再转到3
- 发现更多用户目标，在2上下功夫，把用户没有说出来的东西挖出来
- 抓住恒定的人性，表象无常，人性更持久
- 在成熟市场中找到机会（如果仅仅满足了用户提出的需求，他们不会感到惊喜，因为这些需求用户事先已经知道，只有满足用户人性层面的需求，让用户觉得自己没有想到的问题被你想到了，他们才会对你产生正向情感，甚至主动帮你传播产品）
我们没法创造需求，只能创造出用户没见过的解决方案，从而更好地满足需求
增长黑客：简单地讲就是利用产品技术的手段，帮助产品某方面数据增长
实战中如何深入浅出
需求分析可以分为两大步骤：
- 1、2、4要深入，尽可能洞察透彻
- 如何深挖人性，主要依赖“定性地说”这种需求采集方法
- 攀梯术主要出现在一对一深度访谈的场合，用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因
- 情境唤起：通过让用户假想、回忆使用产品的情境，引起他的思考
- 假设某物或某状态的缺失：让用户思考，某物/状态如果缺失了会怎样
- 反面攀梯：用户无法说出做某事或想要某种感觉的原因时，可询问他不做某些事情或不想产生某种感觉的原因
- 时间倒流对比：让用户反思过去，并与现状对比
- 重定向-沉默或重述确认：用沉默或再次询问确认的方式来鼓励用户继续讲
- 4、2、3要浅出，力争给出最可能简单的方案
- 如何设计功能，浅出的意思是解决方案要尽量简单（完美不是无一分可增，而是无一分可减）
- 向糗事百科学借力用户
- 向知乎与知乎日报学冷启动
- 向各种游戏学引人入胜
Y模型的更多理解
用户视角与公司视角
- 用户需求就是产品机会
- 用户目标就是产品目标（只满足用户目标而没有产品目标，就不是一个商业行为，也不可能得到持续发展；只有产品目标而不去满足用户目标，用户就会渐渐离你而去）（2是对用户和公司都有价值的交叉点，是内外交叉点）
- 用户任务就是产品功能（往往用户任务越简单，产品功能背后的实现就越复杂，而产品经理应该做的是把简单留给用户，把复杂留给自己）
新手思维与专家思维
在Y模型的前半段面对问题时要像新手，这也是常说的“一秒钟变傻瓜”，要快速进入一个没有任何专业知识的用户视角。而在Y模型的后半段，设计解决方案时必须成为专家才能发现需求的本质，找到最具性价比的解决方法
- 拥有新手心态
- 拥有专家能力（面对问题时表现出来的能力层次：制造问题、忽视问题、发现问题、解决问题）
普通青年、文艺青年与产品经理
- 普通青年：采用方法中心的思维方式，拥有典型的学生式解题思维，对应着Y里面的2-3，需要有人告诉他们明确的任务
- 文艺青年：采用问题中心的思维方式，对应着Y里面的1-2，整天只会思考为什么，却不行动
- 产品经理：习惯先问题后方法，思维方式是“用心听，但不要照着做”，对应着Y里面的1-2-3，或是更好地从1-2-4-3
一些概念
如何理解竞品：不仅与“3”相似的东西是竞品，与“3”不同但与“1”相似的产品也是竞品，甚至更要关注
如何理解创新：创新不只是做一个新东西出来，而是要同时满足“1”（有用户需求，背后靠的是市场洞察）和“3”（有方法突破，背后靠的是科学发明）
产品如何扩张：通常而言，早期先要扩张用户规模。因为“3”的变化不大，所以要围绕核心功能不断优化，等用户增长出现瓶颈以后，再去设法满足用户群体更多“1”对应的需求场景，这时候就要在“3”上做较大改动
产品发展早期为什么会有鸿沟：产品用户数增长的鸿沟存在于种子用户与主流目标用户之间，主要是因为这两个人群的“1”对应的需求场景不同。种子用户是“饥不择食”的，主流目标用户是在乎性价比的
何谓生产驱动和需求驱动：Y模型里，从1-3叫需求驱动，是从问题出发推导解决方案；也可以从3-1，这叫生产驱动，是用现有的技术方案去解决合适的问题（比如为公司滞销的一批货找到了新的用户），产品经理的价值体现，是找到“1”用户需求/问题与“3”产品功能/解决方案的匹配
如何理解目的与手段：Y模型的前半段是目的，后半段是手段。随着技术发展和市场变化，手段会不断更新升级。所以，我们应该花更多的时间和精力在目的的研究上
功能：细化与打包
一个功能的DNA
具体参考《人人都是产品经理「入行版」01》
本章主要扩展：商业价值、开发量、层次
- 价值由产品功能背后的用户需求/问题决定
- 成本由产品功能/解决方案决定
性价比=价值/成本
理论上，性价比高的功能优先级也就高，应该先做，不过在实际操作中，还需要考虑功能的分类
功能的价值判断
对某个功能进行价值判断的流程：
- 参照产品原则里对目标部分的定义，明确当前产品最看重的指标是什么，如果有多个指标，则需要对这些指标加权合并
- 考察每个功能点实现后，就看对上述指标的帮助大不大，如果大，则这个功能的价值就大
广度：潜在用户数*单用户价值
广度对应着潜在用户数，即一个产品将来可能覆盖的用户群体有多大，不同产品、不同功能的定位，直接决定其可能覆盖的潜在用户数的差异，这种差异有时甚至会达到一个或多个量级（也就是之前提到的“天花板”）
具体操作时，我们经常先从某些细分用户切入，再逐步扩大到所有潜在用户
频度：需求频次*单次复杂度
频度是指需求频次的高低，不同的需求频次差异会非常大
通常，频次很高的需求不可能有太高的单次价值
不同价位、不同频次需求的处理策略：先利用高频低单价的需求抓用户，因为高频场景和用户互动的机会多，而低单价的轻决策场景可以降低用户进入门槛，容易引流；再用低频高单价的需求做利润，因为单价高了，可以切分利润的蛋糕才大；之所以采取这样的先后次序，是因为必须有海量的用户做基础，低频需求的总量才足够大
需求频次*单次复杂度，让我们可以从频度的视角再一次对市场容量进行验证
强度：刚需（可替代性、紧急程度、持续时间）
强度背后说的就是真实刚需，一个需求是不是真的，是不是刚性，有一个简单的判断原则，就是问自己这样一个问题：“当你没有做这个产品功能时，用户是不是在设法解决，甚至已经在用某种低效的方式来解决这个问题？”如果答案是肯定的，那么说明需求真的很强烈
- 可替代性：用来说明一个功能是不是很容易被其他功能替代
- 紧急程度
- 持续时间：指一个功能做好之后，用户有效使用的周期是多久
不同阶段的产品看重什么
- 产品早期的验证阶段，更重视强度。通常在产品上线前后，要设法验证用户是否认可产品，用户愿意用且愿意反复用，即测验留存率高低
- 验证完毕后，产品进入到大面积“拉新”（获取新用户）的阶段，这时更重视广度。这个阶段的产品需要快速增长，希望通过各种推广来占领更多的市场份额，以尽快与对手拉开差距
- 当用户增长出现瓶颈时，就需要对产品的用户进行激活，这时更重视频度
一个产品要大成，靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感
KOL：关键意见领袖
成本评估与性价比
成本评估
互联网、IT行业常常把开发量的高低视为成本的高低（团队估算、计划扑克）
评估的目的：确定功能的相对成本高低，从而确定性价比
确定性价比
性价比=价值/成本
功能分类：KANO模型
KANO模型是一种对用户需求进行分类和优先排序的实用工具，以分析用户需求对用户满意度的影响为基础，体现了产品性能和用户满意度之间的非线性关系
基础功能
当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的。但是，这个功能做得再好，用户也认为“理所应当”。基础功能是必须要实现的功能点，但无法给用户带来满意，只会消除用户的不满
亮点功能
当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经“习以为常”。但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜，甚至“赞不绝口”
亮点是忠诚度和口碑传播的基础，要想低成本引流，让老用户带来新用户，产品就必须找到自己的亮点
怎么做出亮点？主要靠对用户人性的理解，因为亮点是用户想不到、说不出的，必须领先一步，深刻洞察
期望功能
这类功能对产品而言往往是“多多益善”，选择起来也比较简单：先做性价比高的
产品具备了期望功能，用户当然会继续使用，但因为缺乏惊喜，用户不大可能主动传播。如果产品方只是通过简单地和用户交流来采集需求，最终实现的大多只能是期望功能
用户不会提基础功能，因为他觉得你的产品肯定会有；用户也不会说亮点功能，因为他想不到
前三类功能的与时俱进：随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的，往往会经历从亮点功能到期望功能再到基础功能这样的一个完整变迁
随着时间的推移，也是一个市场逐渐成熟、由俭入奢的过程。越来越多的功能成为基础功能，行业门槛也就随之提升。因此，基础功能常用来满足已有的存量市场，而亮点功能则更有可能创造一个全新的增量市场
无差别功能
做不做用户对产品的感受是没有变化的
这类功能不要做，但是不做又不知道它是无差别功能，所以要采用低成本验证方法
低成本验证：采取一些低投入的方案来验证用户需求和市场，进而决定要不要做这个功能
IT系统作为狭义的产品，本来就是用于提高效率的。所以，先通过“人肉”跑流程来验证模式，使用量上来后再用IT系统来提升效率、实现规模化效益，这是常见的操作方式。在效益可接受时，一个流程不一定非要做成产品。千万不要因为我们是产品经理，为了刷存在感，就要把所有东西都做成IT系统。产品只是一种解决方案，人工服务也是，核心考量是投入产出比
反向功能
做得越多，用户越讨厌（比如广告）
- 注意用户的多边性
- 注意用户的多样性
一个KANO模型，往往只针对核心用户
反向功能很考验产品经理，我们需要在多种用户利益之间寻找平衡
功能打包，确定MVP
功能打包就是从整个功能列表里，把下个版本打算做的功能点挑选出来，理清逻辑，安排实施
尽可能多地放弃
少做就是多做
完美不是无一分可增，而是无一分可减
MVP的功能就是用它接触客户，尽早根据客户的回馈来改进你的产品，用户需要的东西有时候并不难实现，但很容易被忽略
- 发布的频次并非越频繁越好
- 越轻量级的产品，越容易打包出一个小的MVP
- 不完美的产品先让种子用户去用
优雅降级：在思考这种“一大堆功能中选哪几个先做”的问题时，也可以用逆向思维。假设产品已经完全具备这些功能，但是因为流量太大，服务器撑不住了，必须要关掉某些功能以保证基础产品的可用性，你会留下哪些功能？
MVP的限制因素
基础功能必做，要留足资源；在产品初创期，先实现个别低成本的亮点；对期望功能，先做性价比高的；无差别功能不用做，低成本验证出来即可；对反向功能，权衡各方利益后再决定
- 考虑功能依赖关系
- 考虑功能相似性
- 考虑非功能需求（性能需求、培训需求、维护需求、可扩展需求、数据分析需求等）
MVP的表达：产品架构图
根据表达的需要，产品架构图可以画成流程图、实体关系图、用例图等
功能分分合合的本质
不同的功能，到底应该做在一起，还是分开？（比如顺风车模块，乘客和车主的功能在同一个客户端里；出租车模块，乘客和司机的功能分布于两个客户端）
看不同用户角色背后的自然人重合度高不高，如果高，则倾向于在同一个客户端里，如果不高，则倾向于分布在不同客户端
如果把外部用户和公司员工视为广义上的双边用户，那么通常，外部用户用的前台产品和员工用的后台系统，就是两个独立的产品，所以，MVP阶段很可能需要做一个独立的后台
把需求和功能管起来
把已经做的、正在做的和还没做的需求与功能都管理起来
空间维度：功能列表
它表达了在某个时间切片，所有功能的状态
时间维度：需求流程
其实是从需求到功能的状态流转图，需求流程实际上是在管理某个需求到功能的完整生命周期
执行：立项组队与研发生产
从“想清楚”到“做出来”
原型验证与NPS
确保有的放矢，不要努力地做错误的事，这是产品立项前要做出的最重要的判断。因为立项就意味着研发资源的正式投入。在这个节点的验证，叫原型验证。之前的验证，主要目的是验证用户需求抓得准不准，而本次验证则是为了考察用户是否认可解决方案
有的公司把这个环节叫作POC，意为产品概念测试。在这一环节，需要用尽量低的成本，做出某种形式的产品原型或demo来让用户试用
NPS指净推荐值，是一种计量用户向其他人推荐某产品可能性的指数。作为一种流行的用户忠诚度分析指标，它专注于用户口碑，在产品早期验证用户价值时尤为重要
NPS=（推荐者数-批评者数）/总样本数*100%
确定净推荐值时，可以直截了当地问用户一个问题：“您是否愿意将某产品推荐给您的朋友或者同事？”然后让用户根据愿意推荐的程度，在0到10分之间打分，最后根据打分情况把用户分为推荐者、被动者和批评者
- 推荐者：打分在9-10分之间，是具有狂热忠诚度的人，他们会继续使用产品并将其引荐给其他人，可以帮助产品成长
- 被动者：打分在7-8分之间，总体满意但并不狂热，会用但不会传播，可能考虑其他竞争对手的产品
- 批评者：打分在0-6分之间，使用后不满意，或者对产品没有忠诚度，可能有负面口碑，会阻碍产品成长
NPS的得分值在50%以上就已经比较理想，如果达到70%-80%，则说明产品拥有一批忠实拥护者
产品委员会与关键节点
从“想清楚”到“做出来”，再到“推出去”，每逢关键节点，都需要产品委员会判断接下来对此产品是应该加大投入、保持投入，还是减少投入
4个关键节点：
- 概念筛选
- 立项组队
- 上线发布：产品完成开发后，千万不要仓促上线。这时要先用真实产品找种子用户验证，如果没有通过验证就不要上线，以免浪费更多的客服、销售和运营维护资源
- 营销推广：为提升用户量，上线之后马上就开始推广，这也是常见的错误。应该先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品。当这些指标达到预期后才可以大力推广，否则就是浪费资源
在大公司里，这4个节点是申请资源的关键节点；在创业公司里，这4个节点是引入外部投资和关键岗位人才的重要节点
立项：搞定各种资源
关于人：团队、组织
组织形成的3种原始动力：
- 权力：强力组织，比如国家政府，用“铁腕子”保证“绳之以法”
- 利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”
- 共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“动之以情，晓之以理”
关于物：政策、流程、资金等
MRD：市场需求文档，除了描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案。这个文档比较像产品规划和商业计划书BP，是写给资源拥有方看的，包含的内容：
- Why：为什么要做这个产品（ROI投资回报率）
- What：产品MVP包含哪些功能及要做什么
- How：项目计划及风险对策等
PRD：产品需求文档，是在项目过程中写给开发、测试和设计师看的，仔细描述产品功能要怎么做
组队：聊聊初创团队
如何快速地知己知彼
小团队的沟通协作
奥卡姆剃刀原理：如无必要，勿增实体，即简单有效原理
沟通协作方式：
| 个体：一对一 | 群体：多人 | ||
|---|---|---|---|
| 线上 | 实时 | 电话、IM | 电话/视频会议、各种群 |
| 线上 | 延时 | IM、邮件 | 各种群、群邮件、协作工具 |
| 线下 | 实时 | 面谈 | 会议、看板 |
| 线下 | 延时 | 留纸条 | 看板 |
小团队与大公司的区别
借助第三方力量做产品
| 旧模式 | 新模式 | |
|---|---|---|
| 缺钱 | 募资 | 众筹 |
| 缺人 | 招人 | 众包、外包、顾问 |
做产品要不断进行低成本试错，其实用人也是
众包分为两类：
- 帮助现有的人节省时间，通常是借助工具
- 借助外面的人力（知识经验领域共享经济）
- 分享：我说你听，借的力只是一个想法和做法，我并没有帮你做事，而且针对性也不是很强
- 座谈：可以有针对性地进行讨论，给出一些有针对性的建议
- 咨询：给你指导，带着你做
- 外包：直接上手，帮你搞定
研发生产时，我们做什么
原型验证完成、产品委员会评审通过以后，要经历立项、需求、设计、开发、测试、发布几大环节，然后再拿着做出来的产品找用户验证，最后做项目总结
单元测试：是指对软件中的最小可测试单元进行检查和验证，一般由开发人员自己完成
冒烟测试：是对新电路板基本功能检查的形象类比。任何新电路板焊好后，先要通电检查，如果板子不冒烟，则冒烟测试通过。软件研发领域借用这个词来描述对新功能是否可用的初步测试
回归测试：是指修改了旧代码后，对相关功能重新测试，以确认修改没有引入新的错误或导致其他代码产生错误
产品经理要不要懂技术
- 可以和技术人员无障碍沟通，并不要求产品经理会写代码
- 多向技术伙伴请教，自学一些技术知识
- 根据所负责的产品，产品经理决定要懂哪些技术，懂到什么程度
- 要特别关注技术方案与业务场景的关联
设计师的分工：
- 交互设计：关注的是产品与用户互动的过程，具体的输出为产品线框图、低保真原型等
- 视觉设计：更加注重用户界面的美观、好用、具体的输出为视觉稿、高保真原型等
- 工业设计：主要对应产品里的硬件、实物、包装等的设计
- 服务设计：更加关注线上、线下的服务流程，以及如何提升用户体验等
产品经理负责结构化思维，设计师负责形象化表达
如何做一个让他们“讨厌”的人
成长：规划与迭代
好产品步步为营
成功的产品都是相似的，因为每个环节、每一步都要做对，而失败的产品各有各的不同，因为任何一环出问题都会垮掉
规划和迭代，表面上看说的都是“一步步来”，它们的区别在于一个是发射火箭、一个是开车出门
在做产品，特别是互联网产品时，很难做到像发射火箭那样，在点火前收集到足够充分、完备的信息，准备好一切后再发布，也就是说无法事先规划。我们面对的局面往往是信息很难收集、市场在快速变化，所以做产品更像是开车出门，有一个明确的目的地，然后走一步看一步，这就叫作迭代
规划的一步步来，是以自我为中心、以公司为中心的，是生产驱动的；而迭代的一步步来，是需求驱动的，是对用户反馈的不断响应，需要根据市场信息的变化来一步步调整
规划是战略布局，是定方向，做正确的事；迭代是战术实施，是定走法，正确地做事，二者各有短长
规划：只看最短和最长
只做最短和最长的规划，短的规划是指最近1-3个月、最多6个月的时间段里，要做什么，这其实更像是一个项目计划。长的规划是要预判产业终局，比如3-5年甚至10年以后会是什么样子，要思考那个时候我们处在产业链的什么位置
规划通常会有业务规划和产品规划两种。产品规划只需要讲清楚产品要做什么就行，而业务规划更完整，涉及不少商业上的话题，因此业务规划要大于产品规划。业务规划可以包含MRD里的所有内容，但它更加强调“未来几步怎么走”，它和MRD相比，还应该说清楚以下3点：
- 一句话的业务定位：这句话通常也会表现为产品的slogan标语
- 一个业务模型：包括这个业务内部分为哪些模块，彼此之间有什么关系，与产业链中的各个角色怎么配合，如何平衡各方的利益，自己如何赚钱等。为了更加清晰，可以画几张图来表达
- 三、五个业务关键点：接下来的一段时间，主攻的几个业务难点是什么
作为一个产品经理，如果规划做得好，就有可能再进一步，如参与到公司的战略讨论
从规划向上看战略
长期的规划即战略，它是一种从全局考虑、谋划实现全局目标的规划。一个战略就是设计用来发展核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的约定和行动。选择了一种战略，即公司在多种竞争方式中做出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不打算做什么
战略上接企业的使命、愿景和价值观，下接具体的战术实施步骤，包括产品规划
通过提问把别人“干翻”
“干翻”别人不是目的，防止自己被“干翻”才是目的。更终极的目的是把各种问题都想清楚，使做出的规划更靠谱，团队资源的分配更合理
通过问答的方式，可以提升思考的深度
提升规划能力的实践
可以通过演练的方式来提升规划的实战技能
迭代：再理解敏捷
敏捷指以用户的需求变化为核心，采用循序渐进的方式进行软件开发。敏捷最重要的不是那些具体的方法论，而是底层的价值观、宣言和原则
价值观、宣言与原则
价值观：
- 沟通
- 简单：less is more
- 反馈
- 勇气：所有的创新都是从冒险开始的
- 谦逊：UGC用户生产内容，典型的向用户求援的例子
敏捷宣言：
- 人与人的交互，重于过程和工具
- 可用的软件，重于详细的文档
- 与客户协作，重于合作谈判
- 随时应对变化，重于循规蹈矩
敏捷12条原则：
- 我们最重要的目标，是通过及早和持续不断地交付有价值的软件使客户满意
- 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化
- 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期
- 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外
- 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标
- 不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈
- 可工作的软件是进度的首要度量标准
- 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续
- 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强
- 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术
- 最好的架构、需求和设计出自自我组织的团队
- 团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的行为表现
敏捷项目管理的实践
天下武功，唯快不破
每个产品都要通过不断的规划和迭代一步步成长，而互联网产品的特殊之处就在于成长得格外快
做产品，成功当然最好，但最差的不是失败，而是“半死不活”地一直拖着，因为其间的机会成本大到公司负担不起。互联网产品追求快速，首先要强调研发周期的缩短和迭代频率的加快。因为迭代周期越短，同样时间段内获得的尝试次数越多，用来纠正和改进的机会也就越多
互联网产品的迭代速度有多快
“烧钱”是为了抢时间
计算一款产品的单用户成本时，要纳入整个公司的运营成本（含人员等成本），而不是只计算该产品的推广费用
省时间的低成本验证
低成本验证的理念，本质上和迭代的思路完全一致：在一个快速变化的环境中，不断地用最少的时间和成本获取市场反馈，不断地修正前进方向
- 不轻易做系统还有一个现实意义：上线容易下线难
- 用一个简单的产品雏形把业务逻辑先跑通，然后再考虑是否做客户端，是很值得推荐的产品策略
- 利用公关手段也可以做低成本验证：大机构想推出新政策的时候，往往先借助合适之人如专家，或其他渠道如非官方媒体、小道消息等来透露给社会大众，试探他们的反应，得到相应的结果后，或顺水推舟地证实，或矢口否认地辟谣。不用担心最终没做会辜负期待，因为用户总是很健忘。其优势在于成本非常低，验证非常高效
低成本验证的核心，就是看谁能用更少的资源、时间等成本，拿到证明一些假设是否成立的结论；而更深层次的目的，还是为了更好地服务用户，更好地达成公司的商业目标
与用户一起成长
产品除了要通过规划和迭代，面对快速成长的问题，还需要在更大的时间尺度上-比如5-10年，考虑用户的成长。经过这么长的时间跨度，产品的用户往往已经不再是最初那批人，产品将面临这样一个选择：是跟着原有用户走，还是服务一批新用户？
产品往哪里走，并不是由产品经理决定的，而是由产品团队和用户共同决定的。产品与用户在几年时间内已经形成共生的关系，产品影响着用户，用户也影响着产品
产品和用户是一起成长的，只有把用户当作产品的一部分，形成一个大的生态系统，才是正道
一个产品完整的生命周期，是为时间大局观；大运营，是为空间大局观
运营：先验证再扩张
产品与运营的关系
自古以来，运营就是产品不可分割的一部分
产品经理的职责是将产品做出来，保证其“有用”；而运营的职责是将产品推出去，保证其“有人用”
在公司里运营和产品谁说了算？谁懂用户谁说了算
从需求、功能到卖点
如果说产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段，那么运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段：让一个“有用”的东西“有人用”。就算我们都能很好地找到用户需求场景，做出正确的产品功能，不同产品的市场表现仍然会千差万别。而造成差距的核心原因，就是讲故事的能力，也就是面对用户时应该说什么？要以用户为中心
- 目标用户：人物
- 场景：时间、地点
- 碰到的问题：事情的起因-需求产生
- 产品/功能：事情的经过-我们如何解决了问题
- 用户收益：事情的结果-使用产品以后，用户的工作和生活如何变得美好
如果在产品的早期阶段就能对用户需求场景理解得很透彻，那么卖点的提炼往往可以水到渠成。由此可见，产品和运营这两个角色的确应该紧密合作
多相爱，少相杀
在实际工作中，产品人员和运营人员经常发生冲突。产品人员总觉得运营人员想到一出是一出，毫无逻辑，乱提需求；运营人员却总是觉得产品人员不给力，不理解KPI的压力，这么简单的功能也不帮忙实现
给运营人员提需求的模板
运营工作的分类
内容运营
内容的定义很广泛，文章、图片、视频、商品等都属于内容。内容运营人员要做的事情是打造“内容供应链”，从内容来源的挖掘、筛选，到内容本身的生产加工、包装呈现和传播
内容运营的目的是通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动
从广义而言，所有媒体从业者，包括互联网环境下的网络编辑和新媒体运营等的工作，都属于内容运营范畴
活动运营
活动只是手段，策划活动是为达成背后的运营目的
办活动存在通用的框架性思路，包括确定目的、策划方案、执行方案和复盘等，如果是一次有效的活动，做完以后应该能看到关注指标的明显提升
用户运营
根据产品的不同，用户运营的对象也会有所不同
对于产品来说，用户运营是最本质的命题，用户在哪里、产品当前的主要目标是获取新用户还是维护老用户、怎么高效触达用户等问题，务必要及早找出答案
渠道运营
广义用户运营的一种，其运营的对象是渠道商，在2B的产品中比较常见
数据运营
主要职能是用数据来辅助决策，运营对象是数据，隶属于BI部门
运营工作主要分为拉新、激活、留存这3个阶段，转化是每个阶段都要做的工作。运营目标体现为特定事件的“事后用户数/事前用户数”比率，只不过特定事件的定义不同
不同阶段的运营目标
互联网产品随时间变化的用户数曲线：
- 90%的产品，这里的数字是虚指，意味着绝大多数产品从来没红过，用户量始终没起来
- 9%的产品，这类产品肯定有它的过人之处，但“过把瘾就死”，只能成为现象级产品。它们的硬伤在于是好奇心驱动的，无法提供持续的用户价值，用户新鲜劲一过就难以为继。所以，这类产品更适合作为一个大产品里的功能，出现在一次有计划的推广活动中，这样能起到很好的拉新作用，然后用产品的其他功能做留存
- 1%的产品，作为极少数，它们可以拉出一根真正漂亮的S型曲线，成为大家眼中成功的产品
幂次法则：80-20法则，在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的（凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的也要夺过来，这就是商业的理性）
成功产品的用户数曲线：理想状态的2.0产品，会在1.0版期间获得一定规模用户的基础上，再拉出一根漂亮的S型曲线
- 验证期：也就是产品发布前的筹备阶段加上发布之后到推广之前的预备阶段。这个阶段的主要目标是验证产品是否与市场匹配，即PMF（产品-市场匹配）。产品在这个期间要不断修正主打功能，运营人员主要关注的指标是用户留存，典型的良性表现就是用户用了还想用，成为回头客
- 爆发期：产品验证完成后开始大面积推广，即进入爆发期。此阶段，产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营人员工作的主要目标是拉新
- 平台期：拉新一段时间后，产品会进入平台期。一旦容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本就越来越高，这时候要想继续放大产品的整体价值，就只能依托于提升单用户的价值。于是，产品功能开始扩展，升级2.0版逐渐提上日程。运营人员工作的主要目标是激活用户，也就是常说的“促活”，让用户使用产品的时间尽可能增加
- 衰退期：1.0版的产品终归要退出历史舞台。进入衰退期以后，产品仅需要维护，而运营人员能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。比如，在敬畏用户、不伤产品口碑的前提下，从用户身上赚到最后一点钱；把用户平稳无知觉地导入到2.0；让团队去做更有价值的事情等
上面提到的拉新、激活、留存在产品的每个时期都要做，只是不同时期各有侧重
AARRR模型：A获取用户、A提高活跃度、R提高留存率、R获取收入、R自传播，是产品运营工作的5个重要部分，是一个获取业务增长的方法论集合，俗称“海盗模型”
产品和运营对每个阶段的贡献是不同的：
- 拉新阶段特别依赖推广能力，明显运营的作用更大一些
- 激活阶段，二者的贡献则不相伯仲
- 留存阶段，产品的因素会更多一些，因为只有产品好，用户才会持续使用（第一次不来是运营的错，第二次不来就是产品的错）
验证期：艰难的冷启动
真正满足用户需求的产品有两个特征：
- 用户数自然增长：在无主动拉新的情况下，依靠产品的自身价值，而非不可持续的利益刺激，每天的新增用户数持续攀升。这意味着已有相当多的用户愿意把产品推荐给亲朋好友，也就是说产品在净推荐值这项指标上表现出色
- 用户的激活与留存稳定：如果把所有运营动作停掉，用户激活率、留存率等相关指标依然可以保持稳定，则说明产品能持续提供用户价值
- 激活率等于单位时间内的“已激活用户/新用户”，表征的是新用户使用后，觉得有用的人数比例。激活行为像是完成新人转化的漏斗
- 留存率等于特定事件段内的“回访用户/已激活用户”，表征的是第一次走了之后仍念念不忘、还会再次使用产品的用户比例
很多产品经理的梦想：做一个不需要运营的产品，完全通过产品逻辑实现运营。由此可见，推广行为真的不是产品上线后马上应该做的，其本质只是加速产品的成长，说白了就是为了抢时间，和市场抢、和友商抢。不幸的是，如果方向不对，抢跑越成功，距离目标只会越远
这个阶段，需要对大量用户的涌入慎之又慎，甚至还要故意设置一些门槛，因为大量的主流用户只会给产品一次机会，如果他们看到了早期不完美的产品，就算今后产品成熟了，他们也不会再来了
第一批种子用户如何获取，产品的验证就是从种子用户开始的，如果产品可以匹配到这几个人群，那不失为一个好的开局：
- 学生党：年轻有好奇心，愿意尝试各种新产品，有大把的时间但没有钱，容易用小额利益撬动。而且人群密集，获客与社会化传播的成本都较低
- 美女：不管在何种产品里，美女用户都是焦点，满足她们的优越感、存在感之后，其他用户就会源源不断地被美女吸引过来
- 羊毛党：这群人是最容易用补贴撬动的，但风险也大，要好好思考他们到底是不是目标用户
- 竞品用户：在竞争对手那里，产品目标用户的密度自然也最高，而且竞争对手已经帮我们筛选过的，往往是真正的优质用户
有了种子用户，服务好他们非常重要
爆发期：脱离种子阶段
经过验证期，对产品优化效果满意后，运营就要开始发力，迅速扩散产品信息。市场留给产品的时间窗口往往不大，容不得慢慢打磨
爆发期的主要运营工作是拉新，目的是尽快把目标用户吸引过来。在这个阶段，要迅速把产品从第一级的种子用户手里至少推到第三级的目标用户手里（种子用户、核心用户、目标用户、潜在用户）
产品有了对目标用户的覆盖之后，就可以达成一个价值闭环
产品生命周期里的五种用户群体参考《人人都是产品经理「入行版」01》
平台期：深耕更多价值
当拉新进行到一定程度，容易搞定的、便宜的新用户人员越来越少，这说明产品已进入平台期。在这个阶段，要想继续提升产品的价值，只能通过提升单用户贡献来实现，而其主要的手段就是“促活”。在“促活”这件事情上，产品和运营都能起到很大的作用
- 在爆发期主要做的是市场开发，这意味着产品并不会有太大的变化，但要设法让产品满足更多的人。对应Y模型来看，就是在“3”的产品功能层面的改动相对不大，但在“1”的方向上，要解决更多用户相似场景的需求
- 在平台期主要做的是产品开发，对应“1”中面对的用户群体变化不大，只是要设法满足他们更多的场景需求。所以，需要开发更多的“3”-产品功能（这里说的产品开发，除了IT系统的开发，可能还包括一些线下服务的设计或改善）
就产品的4个阶段而言，主攻“市场开发”的策略与增长期和衰退期更匹配，而主攻“产品开发”的策略与平台期和验证期更匹配
社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家人、朋友和同事的关怀、爱护和理解，是对亲情、友情、爱情、信任和温暖的需要
大运营的其他职责
产品与销售的关系
做产品通常是一个发现问题并提出解决方案的过程。但对于销售人员来说，往往是先拿到已有的解决方案，再去想到底用它去解决什么问题，相当于反向去找用户需求
对于销售来说，不同价位的产品，销售策略应该是不同的：
- 典型的几元、几十元的产品，比如QQ会员、游戏道具，这些只适合纯网络销售
- 几百几千元的产品，用户的决策成本会高一些，此时需要引入电话销售
- 几千几万元的产品，就能担负得起直销的成本了，也可以寻找渠道或代理，通过合作伙伴来售卖
- 几十万元以上的产品，需要用大客户顾问的方式，有些甚至需要动用一个团队服务一个客户
销售人员是公司里和用户接触最密切的一群人，所以，他们也是非常好的需求收集渠道
服务是广义的用户运营
当早期产品不完美时，优质的服务可以挣回很多分
- 售前服务与销售、技术支持的工作都有些许重叠，目的都是帮助用户了解产品、解决疑虑
- 提供售后服务相当于在维护老客户。让一位老客户续约的成本，最多是开发一个新用户的1/4到1/3（服务人员赚昨天的钱，运营人员、销售人员赚今天的钱，市场人员、品牌推广人员赚明天的钱，产品研发人员赚后天的钱）
市场的几种分类维度
一种分类是将市场分为：
- 旧有市场：也叫存量市场。要有突出的产品优势，比如更便宜、质量更好、获取更便捷等。这是种子用户和主流用户区别最小的市场，跨越鸿沟最简单，但竞争激烈，后进者营销成本巨大。在旧有市场里，产品和用户都很成熟，用户对产品非常熟悉，因此要尊重用户习惯
- 细分市场：也叫小众市场。介于现有与全新之间，要突出小众特色，找到差异化定位
- 全新市场：也叫增量市场。要突出产品能解决的问题，此时做品牌推广意义不大，而是要有一个较长的客户培养期。可以通过小众市场切入，寻找巧妙的“引爆点”，做全新市场最担心的问题是帮别人教育用户
还有一种分类的维度，将市场分为卖方市场与买方市场。如果我们想做“卖家”，那显然要挑选一个供不应求的市场，如果我们想做平台，那就应该努力维持市场里的供需平衡（卖家、买家、商品）
市场人员要做的，就是在各种市场环境下，努力拉近产品与用户的心理距离
品牌到底是什么
品牌是一个公司所有经营活动的最终沉淀，需要很多年的积累。所以，它也是产品发展到相对成熟的后期，才需要投入重心做的事情。公司发展到最后，沉淀下来的不会是资金、产品、运营这些东西，甚至不是人才，而是品牌
品牌建设，其本质是一种心智的占领
公关是企业的戾气与利器
公关又叫PR。说公关是企业的戾气，是指他们会表现出杀气很重的一面，做出控制言论、操纵认知的事情；而说公关是企业的利器，是指他们又有可能成为厉害的制胜武器
- 公关的实践方法就是断言、重复、传染，也可称之为“洗脑”。先断言，让大众产生某一种想法，再利用各种渠道不断重发，然后再持续地传播
- 公关执行的四要素包括：对谁说、说什么、谁来说、怎么说
产品的生命周期
从验证期到衰退期
验证期、爆发期、平台期、衰退期
从定位、需求到品牌
从企业发展的层面来看，依次要经历定位、需求、产品、流量、用户、收入、盈利、品牌这些阶段。对应要做的事情有：给产品定位、采集需求回来分析、做产品功能、产品上市以后要获取流量、把流量转化成有价值的用户、从用户身上获取收入、实现盈利、沉淀为品牌
想清楚CEO、做出来CTO、推出去COO
- 创意设计：问题正确，解决方案靠谱，用户还没用上产品
- 研发生产：做得出来，不断优化，极少量种子用户用上了内测版本
- 运营销售：卖得出去，赚得到钱，尝鲜者、早期采纳者使用产品
- 市场品牌：铺得开，叫得响，主流用户使用产品
案例：商业模式、创新与行业
聊聊商业模式
商业模式画布：
- 客户细分：我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁
- 价值主张：我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值，必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险
- 客户关系：用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户共建社区等
- 渠道通路：如何与用户建立起高效的联系，拉近现实与心理的距离
- 关键业务：我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值
- 核心资源：我们做这件事和别人相比，有什么特别的优势因素
- 重要合作：我们需要和哪些上下游及周边伙伴协作，以及如何协作
- 收入来源：如何从用户那里获得收入，以维持业务的可持续发展
- 成本结构：做这件事，在哪些环节需要花钱
对比：商业模式、业务模式和盈利模式
- 商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应以上9个因素
- 业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应关键业务、核心资源、重要合作
- 盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应成本结构、收入来源
整个商业模式画布，描述的是从定位、需求、产品到运营、销售的全过程，反映的是从用户愿意用到愿意买的变化。商业模式还需要找到将用户价值转化为商业价值的业务模式，才能最终落地到盈利模式
产品经理需要有商业意识
2VC指to Venture Capital（风险投资），业内对一些不赚钱公司的盈利模式的戏称，对比2B和2C的赚钱方式，说他们是赚投资人的钱。投资人看重的是公司未来的发展，愿意用钱来换取公司股权
任何一个成熟的行业，其实都很难有暴利的空间，市场的力量会调动各种角色一起把暴利消化掉
互联网可以把传统行业的多级渠道打薄，这体现出了供应链重构和新零售创造的巨大价值
资本就是通过钱在行业中不停的流动创造了价值
既然成熟行业难有暴利，那么我们之所以觉得它暴利，是因为容易忽略这样一个事实：在完整的生态系统里，社会化大分工中不可或缺的每一个参与角色的人力成本、日常运营成本及承担的风险等，都是有偿的。而对资金去向进行研究，可以了解到：行业里有哪些类型的公司、组织和玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是被什么样的利益、规则或潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少等
传统商业的简化逻辑：
将商业逻辑研究透了，如果还能发现可以优化和挤压的空间，那就可以迎来真的机会，也就是创新
创新那点事儿
发明仅仅是创造出新技术、新产品，而创新应该是科学发明和市场洞识的交集
创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。如果不能满足实际的市场需求，只是发明了一个新奇的玩具，虽然有趣最终却只能被束之高阁。同样的道理，如果不能与科学发明相结合，纯粹的市场洞识带来的最好结果也不过是模仿别人的生意
创新必须克服两个风险：一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来
“活着”就是为了创新
前喻文化是指用以前的文化和思维来影响今天，用过去的经验来决策现在，这在变化很慢的社会里很有效，是一种“儿子”向“老子”学习的文化。后喻文化是指向年轻人学习，向新科学、新技术和新生事物学习，是一种“老子”向“儿子”学习的文化。基于农耕文明的中国传统思想是典型的前喻文化，这对创新非常不利
创新分两种，“更快的马”是渐进式创新，“汽车”是颠覆式创新。用户只能提出渐进式创新，而颠覆式创新则要靠产品经理来进行。前者好比个体生命的生长，后者好比群体生命的繁衍。如今的创新，虽然并不排斥自上而下，但是自下而上的可能性却越来越大
创业公司的创新“坑”
- 这个idea不能跟别人说（事情是做出来的，只有“想到”毫无意义，在做的过程中发现的“秘密”更有价值）
- 我们就差程序员了（没找到真的用户需求之前要谨记：不要开始）
- 别急，我们要憋个大招（市场和用户都在不停变化，会不断碰到新的问题，获得新的信息）
- 我觉得用户一定喜欢
- 给我盯着XXX，先抄后超（最终都很难“超”，最多只能跟在后面，这反映的是竞品分析的思路，我们不能仅仅盯着别人的产品功能来研究，而是要思考同类产品到底是在解决用户的什么需求，有没有更好的解决方案，或者还有什么新的产品形态没有出现）
- 不怕，我们有资源（传统行业习惯了短缺经济-供给驱动，互联网行业是丰饶经济-需求驱动，创业者必须有强烈的用户意识，因此认识到懂用户、了解需求，才是我们取之不尽、用之不竭的“资源”）
- 找到风口，找对赛道（要根据初心）
大型公司的创新“坑”
- 高层管理者与基层管理者的矛盾（高层很看重创新，但基层管理者身上还背着沉重的KPI）
- 主流业务与非主流业务的纠结
- 我们高估了“内部创业”的成功率
- 赛马选手和团队自身水平的问题
两个尝试：
- 承载“新型组织形态探索”的任务
- “创新文化”的宣导
传统企业的创新“坑”
- 设立的新部门成为众矢之的
- 成立子母公司控股的子公司（母公司出钱占大股，团队出人占小股，还是抱着打工心态）
- 内部投资模式：内部投资后不知怎么导入资源
- 更好的办法：不强求公司转型而只需让钱转型
再谈创新者的窘境
为什么过去的成功反而会成为创新的阻力？所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（生态系统）来说很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对某生态系统的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败
这里不同生态系统的此消彼长，也就是《浪潮之巅》里说的“浪潮”
成功公司的常规管理方法是：
- 听取消费者的意见，大力投资他们希望进一步改善的技术
- 争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标
在碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因如下：
- 企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者与合作伙伴，而不只是内部员工，更不是几个高层管理者。整个产业链的既得利益，阻碍了企业对资源进行重新分配
- 新兴生态系统刚出现时规模太小，无法满足成功大企业的增长需求。新兴生态系统利润率相对较低，这很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进入的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样就给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子。而新兴生态系统又会不断进化，直到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间
- 技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的“指标落后”，往往是暂时的，而当一个产品的“功能”基本完备，消费者的需求重点会逐步转移-从可靠性到便捷性，再到价格。而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。等到开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为一般商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧有生态系统捆住了
- 新兴生态系统，也体现在消费者是新的。成功企业若只执着于现有的客户，是找不到这个市场的
- 现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里没办法提前规划和计划，因此试错是常态，这是大企业不擅长的。大企业面对的竞争，不只是一家新公司，而是冲入新兴生态系统的无数个小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功
如何应对这种局面：从大企业中独立出一个机构，让其试水新兴生态系统。这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且可以获得大企业源源不断地资源支持
在大势上，胜利者总是那些冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，最终只有极少数新兴生态系统存活了下来，其中又有极少数小公司存活并成长为大公司，开始面对被新的小公司打败的危险。这就是整个商界生生不息的内在机制
古代称开店营业的商人为坐商，与走街串巷的行商相对。坐商与行商的根本区别在于，一个是被动式的销售，一个是主动式的销售，通常来说，坐商适合卖方市场，行商适合买方市场
不少行业，都有从“行商”到“坐商”再到市场出现细分，变为混合模式的发展轨迹
一个行业有互联网化的改造余地-狭隘地说就是从“到店”向“上门”倾斜，本质是因为随着互联网工具的使用及各种技术的发展，信息更加通畅，生产效率得以提升，导致生产关系发生变化，供应链需要优化。市场逐步从卖方强势变为买方强势，各种服务资源整体上从供不应求走向供过于求，很多行业过渡到从“坐商”向“混合模式”发展的阶段。这种改变在哪些行业的细分市场中先发生，主要看这些行业是否能提高各种参与角色和要素的综合效率
蜕变：从产品助理到CEO
产品经理的7层修炼
| 层级 | 典型任务 | 相关能力的关键词举例 |
|---|---|---|
| 0 | 职场新手上路 | 学习能力、执行力、沟通能力、逻辑思维、时间管理、团队精神、会议管理、办公软件使用 |
| 1 | 需求细化与研发跟进 | 文档与原型、领域知识、懂技术、懂设计、项目跟进 |
| 2 | 主动挖掘与项目管理 | 用户研究、项目管理、心理学、社会学、数据分析、竞品分析、协调资源、优化流程 |
| 3 | 完整产品与大局观 | 做取舍、需求管理、产品规划、懂市场、懂运营、商业感觉、行业分析 |
| 4 | 产品线与带团队 | 前瞻性、产品分解、产品生命周期管理、培养新人、团队管理、定目标、追过程、拿结果 |
| 5 | 成功案例与影响力 | 创新、输出方法论、知识传承、心态修炼、成就他人 |
| 6 | 商业闭环与全职能管理 | 开宗立派、领导力、企业文化传承、战略制定、组织发展 |
| 7 | 自己成功到助人成功 | 理想与信念、情怀、引领时代 |
第1层：需求细化与研发跟进
- 做客服：熟悉用户，为了真正了解，目标用户是谁，他们的需求场景是什么
- 写TC：熟悉产品，写TC需要真正了解产品的各种细节及每一条逻辑规则，顺带着了解技术。TC可以理解成是从测试的视角写的产品描述，测试人员与产品经理的逻辑不同，产品经理要抓大放小，测试人员要想清楚各种边边角角
- 请吃饭：熟悉团队，请吃饭是为了真正了解要合作的人都是什么性格，有什么喜好，甚至最近开心不开心
第2层：主动挖掘与项目管理
第2层的产品经理与第1层相比，最大的区别就是开始从被动变到主动，对需求从被动接收到主动获取，在项目中更主动，从跟进到把控，对文档也是从遵循模板到提出优化建议
第1层的产品经理是被动的，前期的工作已经由老板想清楚了，要做的是“2”到“3”的How部分。而进入第2层后，就开始做完整的“1”到“2”再到“3”流程，甚至可以尝试挖一挖“4”
从能力角度看，第1层的产品经理只要有理性就能做好，而第2层需要增加一些感性方面的能力。做好Y模型的前半段，需要洞察用户，有人文情怀；做好后半段，需要有逻辑能力和科学素养
第3层：完整产品与大局观
前两层的产品经理，都还在做加法。而到了第3层，产品经理会碰到“完美，不是无一分可增，而是无一分可减”。这时就要开始做取舍、砍需求，大到产品概念的筛选，小到具体功能的权衡，都要有这个意识
第2层的产品经理，可能只负责产品里的一个模块或者功能，到了第3层，就要负责完整的产品了，这叫从局部到整体。意味着你负责的产品是一个可以提供用户价值的整体了
- 时间大局观：指规划与迭代
- 空间大局观：要借力周边团队（一方面意识到产品不仅仅只是一个IT系统，还包括了线上线下的服务体验、与上下游的利益分配机制等；另一方面明白产品的成功不是只靠产品经理，还有很多职能部门非常重要，比如市场、运营、服务等，甚至包括外部的合作伙伴）
到了第3层，产品经理要对最终的用户价值和商业结果负责，而不能仅仅满足于把一些功能做出来或按时上线
第4层：产品线与带团队
与第3层的主要区别是要负责足够复杂的产品，要拥有洞察行业走势、提前布局的能力。这时，光靠自己肯定忙不过来，要从单干到“打群架”。于是，开始负责产品线，带团队，养新人。这个阶段，要把一个大产品解构为几个子产品，交给几位产品经理分而治之，而这些产品的集合，常常被叫作产品线
之后，产品经理需要提升团队管理的能力，要带着一群前3层的产品经理定目标、追过程、拿结果。在这一层，你从对“物”，即事情的关注，上升到对“人+物”的关注
第5层：成功案例与影响力
这一层需要具备天时、地利、人和
第5层与第4层最大的差异是从维护到创新，从能Hold住一条产品线，到开创一条产品线、一个业务，体现的是“打江山”与“守江山”的区别
这里的成功案例，是指操盘过一个众所周知的产品，甚至是“无中生有”地做出颠覆性的创新产品，而不只是作为一名产品经理参与其中
在这一层，对培养新人的要求也会提高，要能输出方法论，做好知识传承，建立团队的人才梯度，并形成影响力
第6层：商业闭环与全职能管理
与第5层的产品经理相比，这一层的产品经理开始从产品到业务。你负责的领域从“产品的方方面面”发展为“商业闭环”，即在某个行业里践行甚至开创某种商业模式，给行业带来惊喜，影响浪潮。负责商业闭环，意味着你要开始考虑赚钱的事情，考虑如何养活几百几千人的团队。这时候，你已经是一个独立公司或者大集团子公司的总负责人，即我们常说的CEO。除了战略，还要思考企业文化的事情。你需要极强的领导力和组织建设能力，要带领一个全职能团队冲锋陷阵
在第6层，你的关注领域会从“人+物”，上升到“人+财+物”，这时候，你也需要开始考虑产品和公司的国际化，影响更大范围的人群
第7层：自己成功到助人成功
第7层的产品经理，需要从自己成功发展到助人成功，从商业过渡到人性，关注点从自己到社会。要加入一点情怀，力争能对社会甚至人类文明有贡献，能开创一个时代。从商业上看，这样的事情几乎也是开创了一个全新的行业，引领浪潮并站在了浪潮之巅
做这种广义上的产品，需要强大的理想和信念做支撑，因为它是一辈子都做不完的事情。它不只是一个产品实体，而是一种理念，可以让世界更美好。这种产品会以平台的形态出现，不仅仅可以赚钱、养活团队，还可以帮助到社会上的很多人，这是比商业价值更高的社会价值
想达到第7层，需要彻底想清楚自己做各种事情的初心，拥有关注全人类命运的人文情怀，这样，才有可能找到自己改变世界的方式
7层里的3个阶段
- 第3层对应着大公司的高级产品经理或者创业公司的产品负责人
- 第4层对应着大公司的产品总监或者中小公司的产品负责人
- 第5层对应着大公司的产品负责人或优秀的创业者
- 第6层对应着大公司的总负责人、CEO
- 第7层对应着伟大的企业家
第1阶段叫理性决定下限，要面对的是目标、逻辑和解法，术的层面，可以通过训练达到
第2阶段叫感性决定上限，要做到“向内看，独一无二”
第3阶段叫人性空间无限，讲求“通过内心看到宇宙”
10年后，再无产品经理
关于一个功能的实现：硅谷的方式，因少了一个环节而减少了沟通与损耗，最终，国内模式很可能也会向这个方向进化
- 国内：高层级产品经理定方向/框架、低层级产品经理写文档跟进、工程师写代码实现
- 硅谷：高层级产品经理定方向/框架/部分设计、工程师细化设计/实现
也许“产品经理”作为一个词和岗位，10年以后很少还会有人提及，但“产品经理”作为一种思维方式和做事方法，在未来10年必然产生越来越广的影响。到那时，所有人都在做“产品经理”的部分工作，人人都是产品经理的“泛产品经理”时代真的到来了，产品经理这个岗位也就不一定必须存在了
归宿：无非广义创业
从产品经理到创业者
很多大家熟知的“做产品”的过程，是过去几百上千年，由于长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式。近几年，“需求驱动”的模式日渐上风，而我们还不习惯。供给驱动模式，在现今只适合成熟的产品，属于执行过程，而创业是探索过程，需要的是试错和迭代
消费者是否愿意购买产品，并不取决于创业者是否勤勉，技术是否先进，或者销售人员是否有魅力。这也是大部分创业者失败的原因。并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要
体验创业的3种选择
- 在创业公司当员工
- 当合伙人：所谓合伙人，是你愿意也敢于把所有坏消息都告诉他的人，通常，这种人是认识多年的老朋友。要成为合伙人，一是要具备对公司长期发展不可替代的能力。如果只是短期内公司需要的关键能力，比如某种人脉或用户资源，完全可以用兼职顾问的方式来实现，说直白一点，用更少的股份或者现金做利益交换即可。二是个人职业路径要和公司做的事情吻合。这可以基于其过去多年做过的事情加以判断。而且，合伙人必须非常认可公司的愿景，并且曾经为此愿景努力过
- 当老大：必须有强烈的使命感-不做这件事，这辈子就白活了；做过这件事，就算失败了也是给自己一个交代。有了这种心态，团队在碰到各种问题时，才能坚持下去
互联网创业的5个启动步骤
- 再次判断自己适不适合创业，主要考虑以下这些前提条件：
- 同窗：多年来，你已经积累了一群兄弟，不管你干什么都愿意跟着你。这群人组成的整体能力是否完整，与要做的事情匹配度是否高？
- 无根：是不是没什么牵挂，可以全身心投入到创业中？比如可以说走就走地换城市居住
- 无畏：创业过程中必定会碰到无数巨大的困难，面对困难时，你是否有坚韧不拔的态度，能屡败屡战？
- 激情：你对做的事情是否有使命感，是否不做就觉得这辈子白活了？
- 组队和选择合伙人，主要基于以下的要素进行选择
- 共同愿景：你们对做的事情要真心认可。所以，对靠谱的合伙人，既不能强拉说服，也不能用不合理的股份比例吸引
- 背靠背的信任+包容：可以分享所有消息，尤其是坏消息，因为这建立在对双方的信任之上
- 互补：性格和能力都要互补。而这要求创始人对要做的事情需要什么能力，应该有一个清晰的认识，与合伙人也要有明确分工
- 找到精准的商业模式：好的模式通常都是一句话就能说清楚的
- 确定各自的权责利与股权结构：根据商业模式和切入点，可以推导出各自要做什么事，以及需要哪些能力。然后分析初创团队里每个人的重要性，综合考虑短期与长期价值，据此推导出股权结构。通常，团队一定有暂时空缺的能力。对此，可以把部分股权做成期权池，留给将来加入团队的能人
- 打磨业务和产品，在产品早期要注意以下几点：
- 产品心态：尽快做出一款丑陋的产品，不要追求完美，而要追求尽快验证
- 产品迭代：每周树立一个里程碑，其本质是保持快速改进的节奏
- 能否外包：创始人应该自己做第一任产品经理。产品设计层面绝对不能外包，技术实现在短期内可以外包应急，但要做好找到技术合伙人之后重做的准备
互联网创业的地域鄙视链
一个城市能够成为创业之都，要具备多个要素：
- 有足够多、足够好的创业公司来提供文化氛围、社会认同和流动资源
- 有具备示范作用的龙头企业，可以提供高素质的“熟练工”，比如创业公司的合伙人
- 有投资公司与天使投资人，可以提供资金及衍生资源
- 有优质高校能提供潜力新人和技术研发能力
- 当地政府能提供政策支持和优质的大环境
以上要素形成了一个生态，一个互为因果的正循环，缺了任何一个都会对正反馈产生很大影响
下一个硅谷在哪里
非决定性因素：
- 自然条件
- 优质高校
- 风险投资
- 行业巨头
- 知识产权
- 政策支持
决定性因素：
- 叛逆精神
- 拒绝平庸
- 宽容失败
- 多元文化
随着时空尺度的变化，因素的利害通常会发生变化。比如，你为负责的项目争取到资源，对于部门来说是好事，但因资源有限而导致更重要的项目延期，对于公司来说就是坏事
整体上看，在一个国家和地区是否能持续强大这个问题上，“大陆性”不如“海洋性”（这里的大陆和海洋不只是地理上的概念，更是文化上的概念）。海洋性开放、多样，与外部有更多的交流和交易，能获得更多的“新”；大陆性自给自足，倾向于封闭，而一个封闭系统，在物理学上是熵增的，会走向混乱
从生活态度到社会推动力
“人人都是产品经理”，对于个人来说是一种生活态度，对于社会来说更可能成为进步的推动力
先说生活态度
生活中，处处皆产品，处处可用心
再说社会推动力
- 只会照做：照着做，最大的问题是没有创新，一代不如一代，最后创新精神就彻底死掉了
- 不用心听：多保持一点好奇心，对自己不了解的事物保持敬畏，再培养一点多样性，让自己可以听得懂更多不同的观点
用心听，但不要照着做：用心听，是充分地接触广义用户，以了解问题及其背后的动机和人性。不照着做，要求拥有多个领域的专业知识，能做出一些新的东西。而这些，一定会成为社会发展的推动力