产品经理技能树：
- 修身、齐家、治国、平天下
- 正心、修身、齐家、治业、助天下
产品经理的四个素质
创业精神
面试问题：当时你负责的项目有这么多问题你都知道，你有做任何的哪怕微小的努力去改变它们吗？
终身学习（求知）
产品经理知识矩阵：
面试题：最近三个月或半年，你有没有遇到觉得很好玩的产品？
善于联想
产品经理的工作本质是解决问题，不停地解决问题，创造性地解决问题
产品经理的工作需要有很多创新的地方。这种创新并不一定是发明某项新技术，抑或完全颠覆某项技术，更多的还是站在无数巨人的肩膀上更进一步，即联想。善于联想能够让产品经理更具创造性地设计产品、满足用户需求
- 洞察能力
- 归纳能力：归纳与演绎是逻辑思维的两种方法
- 联想能力：我们通过洞察和归纳获得灵感，通过联想产生产品创意
善于决断
对于产品经理而言，联想能力是出谋划策，而善断能力则是要在复杂变化的互联网环境中做出最有利于产品目标的决策
- 要抓住重点（对于宏观的用户体验而言，产品功能的影响大于交互设计的，而交互设计的影响又大于视觉设计的，在决定一个按钮摆放的位置时，应最优先考虑产品功能层面，最后考虑美感层面）
- 不追求完美（在互联网环境中，速度常常是很重要的因素，而且不应该被忽略）
- 需要有实验意识（在无法抉择要不要做一个功能时，可以用最低的产品成本，通常是一个“简陋”的产品原型实验自己的想法，然后观察用户反馈和数据来做后续的判断、A/B测试）
创业和求知是态度，决定了产品经理职业天花板的高度；而联想和善断则帮助产品经理向上发展，在产品工作中不仅是一个执行者，而且能独当一面
如何全面深入地了解用户
产品经理将对用户需求的理解与大脑中的商业创意连接起来，创造出具有用户价值和商业价值的产品，因此了解用户是重中之重
亲力亲为地研究用户
最忌讳的是，产品经理只了解自己熟悉领域的用户，而对其他用户群视而不见，如果不亲力亲为，很难体会到大众用户的需求
用户研究的旧瓶装新酒
- UCD：以用户为中心的设计
- UX/UE：用户体验
- IXD：交互设计
- UI：界面设计
常见的用户研究方法分为定性研究和定量研究两类，主要包含以下几种：
- 深入访谈：做访谈需要与用户交流，最重要的就是要有共情、共鸣、共话题
- 焦点小组：由一名主持人和一组用户（通常不超过八人）在一个主题下进行的访谈，通常会持续两三个小时
- 问卷调查
- 可用性测试
- 留置研究：留置研究和可用性测试的区别在于，可用性测试是在现场时间段内进行的，而留置研究则是用户在实际场景里长时间使用中得出的，用户在这一过程中记录自己的使用感受、回答调研问题等，对产品的反馈会更加完善与真实
以上这些方法都是为了形成用户画像，让产品经理脑海里对目标用户有非常具象和清晰的认识：有哪些用户群？他们各自是什么样的人？在各种产品功能面前会有什么样的反应？
理解用户、挖掘用户需求是产品设计过程中最难的事情。其中的难点就在于，怎样才能尽可能地接近用户真实的想法？在用户研究时有以下三个关键因素需要考虑：
- 用户是否是典型的目标用户？（要研究的目标用户群分类越细、定义越清晰，就越要注意鉴别调研对象的真伪，一旦源头出现偏差，整个调研会的心血都将付诸东流）
- 挖掘到的信息是否真实？
- 怎么将用户研究的结论应用到产品设计中？（所有用户研究的根本目的，都是希望能将结论应用于产品设计。也只有实践，才能检验研究结论是否正确。但通常来说，越是概念性的研究，越难以直接形成产品设计方案；而如果是可用性测试、留置研究等直接反映产品设计问题的，则可以很快形成解决方案）
快速划分用户群
用户群细分是最常见的用户研究手段
划分用户群直接产生的作用就是能更好地理解产品的目标用户和市场竞争情况，包括：
- 有哪几类用户群？
- 这些用户群的特点是什么？用户群数量大致是多少？
- 竞争对手们覆盖了哪些用户群？
- 哪个细分领域是市场空白？而哪个细分领域又是长期目标的必争之地？
产品从起步到成熟的竞争策略是什么？先做哪个用户群，再做哪个用户群？
快速划分用户群的方法：
- 通过定性访谈，分析出划分用户群的因子（总的来说，因子可以分为两类：基本的人口属性，如年龄、性别、教育程度、职业等；和垂直领域属性，在音乐方面就是音乐喜好程度。用一个二维坐标系划分用户群，使用两个因子就足够了）
- 利用因子划分用户群，每个用户群做一下用户画像
- 通过问卷调查来验证，问卷的目标用户和投放渠道、问卷的大纲、问卷题目的设计（通过问卷调查的定量研究来验证之前定性研究分析的结果，从而以较低的成本鉴别判断的正确性）
UGC：用户原创内容，内容贡献者和内容消费者
洞察心理和人性
理解用户的更高一层境界是什么呢？具备同理心，洞察心理和人性
在互联网产品的世界中，最关键的就是懂用户，而懂用户中最关键的就是洞察心理
洞察用户的心理为何如此重要？
- 可以满足用户深层次的需求
- 满足深层次的需求能够带来更好的用户黏性，因为用户会感觉产品懂他，会有情绪上的波动，用户与产品的关系就会超越一般的App，成为朋友，甚至知己，用户对产品的依赖就会变强
- 还与品牌相关，好的品牌会直达用户心灵，让用户觉得其与自己的身份相符、价值观相符、世界观相符，如果产品能够尽可能地洞察用户心理、满足用户深层次的需求，那么用户对品牌就会有如信仰一样的感觉
在分析爱现心理时，需要考虑以下几个方面：
- 每个人都有爱现心理，但为此付出的努力程度不同（为了让产品尽可能多地覆盖用户群，需要让产品功能的门槛尽可能低，让尽可能多的人能感受到爱现心理被满足的快感。因此在考虑产品设计的时候，甚至需要更关注轻度爱现的用户）
- 求之而不得，则会贪嗔痴（在产品设计的过程中需要额外关注这个问题，一方面需要尽可能地避免资源集中在少数地方，应让爱现心理尽可能地被分散满足；另一方面需要延长用户爱现心理的满足时间，不要在短时间内进行很强烈的刺激，而是长时间、绵绵地引导）
- 人总会有疲惫的那一天（爱现是人的基本心理，而每个人都会有兴趣，兴趣本身的魅力则是最原始的内驱力。兴趣与爱现心理是相辅相成的，如果没有兴趣，爱现心理只是镜中花、水中月；爱现心理获得满足会刺激兴趣，但是也有限度）
群体用户心理
- 群体极化，会更加认同观点（群体因彼此价值观、观点或兴趣等相同而聚集在一起。在群体中的个人面临选择、需要决策的时候，往往会选择和群体中其他人一致的做法；在我们运营起一个群体之后，群体表现出来的支持或反对态度，都会比个人力量汇总强大得多）
- 向心力越强，群体越紧密，同时与外界也更加界限分明（越是性格分明还带点极端的品牌越容易和外界划清界限，也就是说喜欢的人会很喜欢，讨厌的人会很讨厌。这样的选择无可厚非，但需要想清楚这样做是否会限制品牌的长远发展。因为品牌形象一旦形成，改变的难度将非常大。在花费很大的力气营销、影响品牌，给品牌定下了某种价值观后，就必须做好如何应对攻击的准备）
- 适当允许不同群体间发生矛盾和竞争，这样群体内部会变得更加团结，适当的矛盾能让群体更加活跃，从而提高整个产品的活跃度（不能让矛盾过激，即不要让矛盾超出两个群体间的范围，不要影响社区中的其他用户，长远来看，一个充满了争斗、负能量的社区的天花板会比较低；每个群体的需求与动机才是产生矛盾背后的根本原因，设计社区运营的规则，让群体的动机和行为不超越规则，就会避免爆发严重的群体矛盾）
- 留住群体中的意见领袖（永远不要让任何一个群体的意见领袖的影响力超出或接近社区本身）
从一个产品的用户到一片产品的用户
产品经理更多的是“做一行，爱一行”
如何才能尽可能多地了解不同产品领域的用户？
- 培养同理心
- 设身处地地想（我们通过平常积累的对用户的感知，在具体的产品设计需求判断过程中运用对场景的预设和提问，来体察用户在这些场景下可能会有的反应）
- 发展多方面的兴趣，多出门食人间烟火（要想真实地了解不同的用户，就要走出家门）
- 玩RPG（角色扮演类游戏）网游，短时间内体验人生（人生的经历越丰富，对不同用户的理解程度就越高，这些经历可以帮助更好地理解人性，而人性则是无数不同用户之间最高的共通点）
- 从理解某一方面用户群体的需求和心理到理解普罗大众的需求和心理，这是一个非常漫长的过程，但几乎没有捷径（其实对用户心理的洞察起到了一种润物细无声般的作用，会内化成产品经理的思维方式，即在做产品的过程中每时每刻都会产生效用）
做产品正如体验人生
需求分析方法论
- 信息收集阶段（收集需求、分类梳理）：对需求的收集、分类梳理是一个尽可能获取足够多信息的过程。信息越多，对产品面临的局面掌握得就越全面，做决策时就越清晰
- 评估阶段（深入、全面、真伪、优先级）：需求有真伪，也有轻重缓急之分，做什么需求能给产品带来最大的价值？需要用多种方式进行评估
- 精炼阶段（挖掘产品利益最大的需求）：需求堆砌不出好产品，就算满足了每个用户反馈的需求，也会遭遇用户量涨不上去的情况，我们需要挖掘一些真正重要的需求
尽可能多地收集需求
坚持日复一日地看用户反馈
- 不要拒绝来自任何人的需求，不管这个人是用户、同事、老板、朋友或毫不相干的人
- 要从各个渠道获取需求，包括但不限于产品内的反馈系统、新浪微博、百度贴吧、知乎、微信群等（每个渠道的用户特点不同；用户反馈的渠道同时也是用户接触产品、品牌的渠道，我们认真对待用户声音就等同于在宣传我们的产品、打造品牌忠诚度）
- 需求需要有逻辑地进行组织，一方面，应保证可以方便地记录、检索、避免遗忘；另一方面，应能通过组织良好的需求池宏观地观察产品发展阶段的状态，结合当前和长远目标，更好地做优先级决策
- 需求也是符合二八原则的，80%的人提出的都是20%的需求
- 除了要关注集中的占比80%的主流需求外，剩余的20%长尾需求其实需要产品经理投入更多的精力，因为在一个充分竞争的市场环境中，越是主流的需求，越是被充分挖掘，也就越显得竞争力不够，而那些尚未被发掘的需求，才是可能创新的所在（这并不意味着只需要关注长尾、小众需求，而不需要关注主流、大众需求）
长尾效应：在数字化和网络化的环境下，非热门的小众产品（长尾部分）通过低成本存储和分销，能够共同占据与热门产品相当甚至更大的市场份额
需求背后的动机
沟通技巧与分析需求背后的动机在逻辑上是一致的。假设老板提了一个不靠谱的需求，如何说服他呢？
- 分析需求背后的动机，比如，老板是不是想通过这个功能获取更多的新用户？
- 从当下的局面考虑、从产品长远发展考虑，在获取新用户的目标上是否能达成一致？是不是当下重要的事情？
- 采用老板的方法获取新用户，会有什么问题吗？有哪些积极的作用，有哪些负面的影响？性价比如何？
- 有没有别的更好的方法获取新用户？有没有办法作用更大、实现更简单、负面影响更小？
任何可能不在一个频道上的沟通，都需要先将沟通的双方调整到一个频道上
评估实现需求的影响
- 分析一个需求的影响范围
- 分析一个需求的利弊
产品的世界里不是每个问题都有对错，但都会有选择，产品经理为自己的选择负责
角色、场景、流程
如何分辨伪需求？除了分析需求背后的动机外，还可以用角色、场景、流程进行需求分析
- 角色：对同一个功能，不同角色的需求不一致
- 场景：分析需求真实发生的场景，考虑实际情况
- 流程：分析满足需求的关键路径，判断能否满足
角色、场景、流程是一套经典的需求分析方法，其中的关键在于通过三个角度拆解一个需求，细细地品味隐藏在一个看似正确的需求背后的真实的用户心理、使用场景、使用流程，从而判断需求的真伪、有效性，决策我们是否应该实现它
符合产品目标
不管做什么产品，不管这个产品做到什么阶段，用户需求总是无穷无尽的。需要考虑需求与产品本身目标、定位的匹配程度，在不同的产品阶段，产品的目标和定位会有差别
实现需求需要对产品也有利，不能光满足用户，还需要满足产品的利益，这就是产品经理在其中所做的权衡与抉择
产品的目标通常可以分为短期目标和长期目标。短期目标即为眼下产品需要达成的目标，如果需求能满足短期目标，就会立即产生效果。而长期目标则是产品战略和定位，通常是需要一年甚至两三年实现的目标，如果需求能满足长期目标，则一般会逐渐积累、最终满足
通常来说，我们应该着眼长远，去实现那些符合产品长期目标的需求。长期目标与产品定位和战略挂钩，如果打算做一个志存高远的产品，产品经理应当在日常工作中多多思考，思考眼前的短期目标需求与长期目标需求之间的精力投入占比至少应该达到1:1，这样才能最终让产品实现战略目标
在长期实践之后，产品经理可以获得关于产品长期目标的一些经验总结。需求总是非常多，但其中只有一部分对长期目标有巨大的帮助，它们通常具备以下特点：
- 创造新的超越以往的体验，而非过时的
- 有数据积累，并且数据越多能量越大
- 长远来看，能和数据分析、挖掘、算法、社交社区、UGC等结合起来，产生巨大的作用
- 通常其他竞争对手并不会这么做
机会都是探索出来的，很少是规划出来的
四两拨千斤
如何能低成本地快速获得大量目标用户，而不是与竞争对手打持久战呢？
- 用户的需求重点：通常是用户选择产品时的需求痛点，或者用户迁移时的主要成本所在
- 竞争对手真正薄弱的地方：竞争对手可能在某些地方有优势，但不要放过竞品的每一个弱点，并且要放大这些弱点
- 自己能发挥巨大优势的地方：结合上面两个考虑，将它们转化成自己产品的优势，就可以拨动千斤之重的竞争对手的用户群
目标-问题-解决方案的逻辑思维过程：
- 目标定义清晰，确保这个目标就是产品战略上的重要目标，并且用一句话就能描述清楚
- 目标到问题的分解，推导路径要严谨，逻辑要严密，比如，最终分解出来的问题互斥、整个问题的集合是完整的等
- 明确了要解决的问题，之后设计解决方案就是产品经理最基础的工作
为了口碑满足需求
在用户群中拥有很好口碑的产品是怎样炼成的？口碑带给产品的品牌和传播效应是一款产品实现爆发式增长的基础（满足用户需求绝不是将用户反馈的需求一一满足来达成的，甚至有些反馈的需求就算被实现了，也产生不了哪怕一丁点儿的口碑，因此对于需求的理解和判断，是把握用户口碑的关键）
用户口碑有三个特点：
- 超出预期：口碑的产生源自超出预期地满足了用户，带给了用户惊喜感（当产品经理打磨产品体验、揣摩用户需求时，不能把所有注意力都放在用户的基本需求上。这些需求通常表现得理所当然、四平八稳，实现它们带来的效果也比较波澜不惊。好口碑的产生一定是超出用户预期的，那么也就一定伴随着风险，团队内部可能对此会有争论，优秀的产品经理需要有一些冒险精神）
- 快：在某项激动人心的新事物出现的时候，你的产品是第一时间跟进的，甚至这个新事物就是你们创造的，那么感兴趣的用户会产生惊喜感
- 深：只要功夫深，铁杵磨成针（比如说非常重视用户反馈，团队成员每天都会查看并回复）
- 不同维度：在用户的预期与产品带来的感知处于同一维度的时候，想要用户产生惊喜感是难度很大的（比如音效与听音乐是同一维度，而音乐评论与听音乐是不同维度）
- 乐意传播：用户口碑最明显的特征就是用户会在自己的圈子里传播（产品经理需要有一定的市场思维，这样才能更好地捕捉用户乐意传播的点，在分析需求的时候，需要提前考虑传播，这样才能更好地打造口碑）
- 感同身受（用户共鸣）
- 打开眼界（用户都有好奇心，未知而有趣的东西容易引发传播）
- 展示自己（用户爱现心理）
- 大体量的用户：产品经理在面对用户需求时，需要甄别哪些是大体量的用户需求，满足这样的需求产生的口碑会具有巨大的能量
产品经理的基本功
- 基本功（用户研究、需求分析、数据分析、交互设计、信息架构、UI设计、编程能力、审美能力、竞品/市场/行业分析判断等）
- 天赋（洞察能力、商业嗅觉）
数据分析
ROI投资回报率、UV独立访客、PV访问量、跳出率、停留时长、留存率、DAU日活跃用户数量、漏斗、路径转化
- 不能只看大数据，需要精细化分析（精细化地分析数据是非常重要的意识，从一个宏观数据上往下细分更多的数据维度，能让我们真正了解一个业务的真实状态，而不是表面上的情况）
- 需要看数据的变化、趋势（产品经理需要有敏锐的发现数据趋势的能力）
- 需要对比数据，做到心中有谱（这里最普遍的问题是，是否知道某项数据的天花板在哪里，有时候我们觉得一个数据表现得不错，但其放在大盘里可能不突出）
- 找到关键数据
- 数据约等于效率的意识（数据分析帮助产品经理做决策，甚至A/B测试可以替代产品经理做部分决策，这些都是为了降低决策的失误率和风险，将人的脑力用在更合适、更有深度、更有价值的地方：洞察）
马太效应：指强者愈强、弱者愈弱的现象
交互设计和信息架构
产品经理要求同时具备出色的抽象和具象能力：抽象运用在系统级别的思考上，而具象运用在用户体验级别的思考上。交互设计和信息架构是锻炼这两种能力很好的基础与实践方式。在具象层面，交互设计不仅是画出页面功能的线框图，更本质的是将满足用户需求的想法具象化；在抽象层面，信息架构不仅是产品导航的设计，更本质的是产品元信息/数据的梳理、功能的划分与组织、产品与用户之间的交互关系，这些抽象逻辑将在之后更进一步地发展成业务架构
- 具象层面，交互设计最关键的是考虑用户认知（就是在用户使用产品的时候，不要让他有任何思考）、使用场景
- 具象层面，不断地积累自己熟悉的设计模式
- 抽象层面，思考用户与信息/内容/服务…的关系
- 抽象层面，考虑复杂的多路径，设计整体的信息架构
UI设计和编程能力
大量地观摩设计作品，是产品经理培养自己对UI的感觉、审美意识的最佳实践
写代码能提高产品经理的产品架构能力、锻炼产品经理的逻辑思维能力
审美能力
- 提高审美能力是为了让我们在美的理解上提高自己的上限、拓宽自己的认知幅度，见得足够多，我们才能有针对性地根据具体的人群选择具体的设计
- 美是不断变化和发展的，我们提高审美能力也是为了让产品经理对美的感知和体验能领先大众半个身位，能感受到今后流行的设计趋势，同时也能感受到大众对美的接受边界在哪里
由表及里，审美能力对产品的影响范围分为三层：视觉/体验层、用户行为/产品层、价值观/世界观层
- 视觉/体验层：这是最快、最直接让用户感受到的地方，美好的视觉体验能让用户产生愉悦感，精巧的细节设计能够给用户留下深刻的印象
- 用户行为/产品层：从这一层开始，就涉及“真善美”中美的部分了，即会包含更多人文素养的内容
- 价值观/世界观层：一个产品需要有自己的价值观/世界观
在激烈的竞争中寻找产品定位
产品如何才能形成差异化竞争？
在竞争市场中确定产品定位至关重要，因为它决定了：
- 产品能否在开始阶段活下来
- 产品今后发展的天花板
产品经理对产品定位的把握需要大量的经验积累，这些经验来自用户需求洞察的实践、产品架构的设计，以及行业市场的分析等。其中行业市场的分析是源头的部分，也是最关键的部分，源头如果模糊、偏移，那么自然会造成结果的偏差
产品定位的方法论：
- 分析行业、市场、竞争对手，从抽象到具象一步步地剖析你的产品所处的环境
- 寻找产品的切入点，结合外部的分析和自身用户群、优势的分析，找到产品打开市场的切口
- 在切入点的基础上，对产品定位和长期发展做出阶段性的规划，并设计扩张的接口
- 整套方法论中最关键的当属“变化”二字，机会往往处于变化之中
看清楚一个行业
机会往往出现在未来会发生巨大变化的行业中
作为产品经理，思考产品定位的第一步就是要弄清楚自己产品所在行业的情况，这是发现机会的开始（产品经理要掌握全方位的逻辑思考、推理能力）
- 这个行业有哪些玩家？他们之间的关系是怎样的？
- 未来几年，这个行业会发生什么变化？在这些变化中会产生什么机会？
- 行业里的玩家会如何抓住变化中的机会？
眼界是一个产品经理从执行层面迈向决策层面最关键的素质之一
移动互联网的特点：资源极多、时间碎片化、传播极广
分析市场的竞争局面
SWOT市场分析方法对于初步分析产品所处的市场环境是很有用的，但随着互联网的发展，市场的变化速度非常快，往往看似不相关的两个市场也会产生竞争，因此，在移动互联网时代，分析市场的方法是放在更大的环境中去思考，不仅要寻找突破口，也要寻找防御点
- 这个市场的相关市场是什么？它的上下游有哪些？谁是平台，谁是应用？
- 这是一个零和市场吗？有没有办法做非零和市场？
- 这个市场未来的变化是怎样的？应该如何抓住机会？
零和市场：指市场中参与者的总收益与总损失相抵消，一方获利必然导致另一方受损，整体利益没有净增长
互联网对行业的很多影响和渗透都是从下游开始逐渐往上游走的，从应用开始逐渐发展成平台。这是因为越依赖互联网的部分，越容易在前期就受到互联网的影响，只需要一部手机和一个App就能连接千万用户。但这并不意味着这个市场就没机会了，这时需要分析市场的上下游，以及平台和垂直应用的关系
- 分析市场的上下游：上游和下游同时有着竞争与合作的关系，下游市场在用户基数变大之后，势必会向上发展，从而更多地影响整个行业；上游市场在掌握了资源后，也势必会向下发展，去拓展更多的渠道，它们在充分竞争后达到一个平衡。当市场的下游已经被占据时，可以看它的中游、上游是否还有新机会，尤其是那些尚未完全爆发的市场
- 分析平台和垂直应用：平台可以支撑垂直应用的发展，垂直应用发展壮大后也可以成为平台。在没有平台的时候，在市场中要开拓一个垂直应用是很艰难的，平台需要用户频繁使用，不断提升用户黏性，它承担了教育用户、培养市场的责任。在用户的需求逐渐成熟、发散出来后，平台就可以带动周围的垂直应用，让整个市场更快地向前发展。当研究市场中的平台和垂直应用时，我们需要思考两个问题：市场中有没有平台？如果没有的话，我们要做的应用是不是高频应用，能否发展成平台？
- 探寻非零和市场
- 分析市场中的变化机会：市场中的变化机会往往因用户需求发生变化，需求的变化主要来自需求越来越丰富、出现新的消费形式等
所有的研究与分析最后都应服务于产品经理对用户需求和产品自身的判断和策略，在具体做决策时，市场分析只是众多考虑因素中的一环
比竞争对手还了解竞争对手
Web产品包含战略层、范围层、结构层、框架层、表现层的产品设计要素，这五层是宏观思路，而竞品分析除了宏观的战略方面外，更重要的是落在实处地对竞争对手了如指掌
- 竞品分析是贯穿产品经理工作始终的，对一个产品的深入了解不会是一次性的，而需要日积月累地加深，最终达到了若指掌的程度，这意味着产品经理随时都会进入分析一个竞品的状态中
- 竞品的不断发展、变化也要求产品经理持续地跟踪、了解。我们可以通过竞品的变化，揣摩它业务方向的调整、发展，它的财务情况，它团队的变化，这些对产品经理来说都是很重要的信息，有利于把握竞争局面
可以从数据、用户、产品三个角度去分析竞品：（其中最关键的就是对数据和用户行为、反馈的挖掘）
- 数据方面（QuestMobile、联通沃指数、百度指数、微指数、应用商店排名/下载量等）
- 竞品整体数据，了解竞品在市场中的体量和位置（不仅要看一个产品的总用户量，还需要查看产品的日活跃用户数、周活跃用户数或者月活跃用户数，以及使用时长、使用频次等；也可以从用户对一个产品的搜索频次、社交讨论频次来侧面揣摩产品的用户体量）
- 竞品数据趋势，了解竞品整体数据的变化趋势（如产品在过去一年中活跃用户的增长情况、使用时长的变化情况、各个重要产品迭代时间点前后的数据变化、重要的市场营销行为对产品知名度的影响等；只要结合数据和趋势一起看，可以挤掉大部分水分，例如，可以观察出在应用市场上刷榜的行为，同时也能知道一个产品的发展状态，一个产品是在快速向上，还是在走下坡路，这无疑是很重要的信息）
- 当下国内互联网上比较健康的产品（较大体量以上）的平均数据：日活跃用户数/总用户数=5%，周活跃用户数/总用户数=10%，月活跃用户数/总用户数=20%，次日留存率=40%，7日留存率=20%，30日留存率=10%
- 用户方面
- 竞品核心用户，熟悉竞品最忠实的、黏性最高的用户群（一个产品有很多功能，但大部分用户只用到其中20%左右的功能，而核心用户可能会用到一个产品80%左右的功能；不同产品的核心用户情况不一样，有些产品功能很简单，其实就没有核心用户，绝大部分用户的使用体验都差不多；运用用户研究方法，给核心用户做一个用户画像）
- 竞品主流用户，熟悉竞品占比最大的主流用户群
- 用户构成，熟悉竞品各类用户群的构成比例
- 产品方面
- 竞品核心竞争力，分析核心功能的特点、详细数据情况、用户的行为和反馈
- 竞品主要功能，分析竞品的主要功能特点、详细数据情况、用户的行为和反馈
- 竞品发展趋势，了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向
寻找切入点
产品最难的地方就在于从0到1，而从0到1最难的地方就在于寻找产品切入点
市场形势和用户需求始终处于变化之中，不同市场之间的差异也很大，任何一个产品寻找切入点都不容易
在强大竞争对手可能忽视的地方，寻找未来的发展机会点：
- 细分：足够尖锐，切开一道口子
- 新兴：足够前瞻，未来改变现在
内容社区型的产品通常会考虑将某个领域的资深用户作为细分市场切入点，这主要是因为如下原因：
- 资深用户可以产生高质量的内容，高质量的内容才有好的消费价值
- 聚集资深用户有利于做格调较高的品牌，品牌从高往低辐射比较容易发展，从低往高则困难得多
广义上的产品形态，在选择细分市场时，需要重点考虑如下因素：
- 细分用户的的关键需求是否没有被很好地满足，而且他们的需求也是大众市场的需求，只是市场上目前没有很好的解决方案
- 细分市场是否有足够的影响力，在之后产品扩张时能影响别的群体
- 我们的产品能否在细分市场上占据前三，甚至第一的位置（通常我们的目标是希望达到第一）。要么这个细分市场上没有竞争者，要么竞争者还比较弱小，完全有机会赶超。如果是前者，那么其实需要很小心，为啥没有人看到这个机会呢？需要谨慎思考上面的第一点。如果是后者，我们可以根据前面竞品分析的方法来判断。产品需要在细分市场上占据领先位置、占据用户的心智模型
很多创业产品最容易忽视的一点是，寻找的细分市场缺乏与大众之间的连接。除非可以在一个细分市场中赢利、自给自足，（即便如此）绝大部分产品面临的永恒问题都是如何进一步扩大市场（高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，决定了一项高科技产品的成败）
以切入点考虑产品架构
产品如何通过最初的几个版本迭代做好从0到1？
在整个设计过程中，产品经理对于其核心-产品架构的把控，是至关重要的，它就像是骨架，支撑起整个产品的发展
我们从产品切入点出发，在设计最初的产品架构时，需要考虑以下方面：
- 产品瞄准的细分市场
- 产品的发展方向
- 产品的核心功能：产品经理应该思考核心功能点有哪些待选项，即研究能实现产品成功切入市场的可能路径有哪些，然后权衡利弊
- 信息架构：在设计的过程，需要考虑下面这些重点
- 核心功能突出，用户上手简单，使用户马上能感受到产品的优点，对于一款新产品，用户对它的认知越清晰越好，因此产品也就不能有过多的功能
- 核心功能与整体产品的架构布局。很重要的一点是，产品架构上没有断层，而且重要模块间是可以互相借力、协同发展的
- 产品架构逐步完善的顺序和节奏
需要注意的是，产品架构并不只是用一张脑图画出的产品导航结构图，产品导航结构图只是产品架构的一部分。产品经理很容易忽略的是，用户在产品上的主要行为路径，这一点往往决定了我们头脑中设想的产品亮点能否真正成为产品的发力点
为未来发展设计接口
在产品发展的过程中，到底该不该坚持最初的产品定位？
用户量的增长时常会带来产品定位的改变
产品定位并不是一成不变的，完全可以期待它有变化：从陷入困境变化为进入发展轨道，或者百尺竿头更进一步，找到新的增长点
产品定位的改变会放大具体产品设计和运营策略的变化，这些变化会带来高昂的团队资源成本
新产品在设计产品定位时，如何考虑未来发展而设计接口，避免中后期因变化太多，导致团队成本大幅增加，从而影响产品的发展速度？
- 首先，我们应当思考产品的未来发展，这可能是设计接口时最难的问题，在产品定位都无法保证100%准确的情况下，思考定位上的产品发展就更难做到准确了（要思考清楚大方向，大方向上的事情一定是和未来三至五年发展相关的事情，并且具有模糊性，大方向并不能确定我们接下来的每一步需要做哪些具体的事情，但从实际的观点来看，定出这些方向只是一小步，设定这些方向的产品成千上万，但最终成长起来的屈指可数，因此，在大方向上产品如何规划、如何执行，才是真正决定性的要素）
- 其次，所有的产品都是从最初的一点点架子逐步搭建完成的。设计接口的理念就是在最基础的产品架构上能与未来产品要做的功能、系统更好地衔接上。这其中有如下几个重要思路：
- 考虑占位，即在大方向上需要占位，以做积累，从而为以后的发展提供资源、数据、能力，这就是所谓的厚积薄发
- 考虑高概率，即在大方向上，从多种可能性中选择高概率确定的策略，留足充分的空间以及试错机会
- 考虑低成本，即思考接口的成本，如果成本低，则可以大胆尝试
- 考虑扩展，就如程序架构一样，要考虑代码的可扩展性、模块的可复用性等，对于产品架构而言，也需要考虑如何支撑产品的未来发展-功能会越来越丰富，系统会越来越复杂。优秀产品架构的主干会相对少而统一，分支围绕主干发展，这是最理想的状态，因此产品经理要充分考虑可扩展的接口
需要说明的是，接口的设计很依赖产品经理的经验，因为只有见得多、做得多，才可以清楚、准确地理解每种产品的设计方法和思路，才可以为未来可能用到的策略提供接口。这方面的能力是在实践中不断增长的。在做产品设计时，不需要刻意追求为未来发展而设计接口，因为它有可能导致产品经理对产品定位、架构设计本身产生偏差、关注不足，从而带来更大的影响，毕竟如果产品定位和架构出了问题，产品可能在还没有到要考虑进一步发展的时候就遇到很大的困境，此即所谓的舍本逐末
好的思维方式
为什么有的产品经理的思路很清晰？
思维方式很重要，好的思维方式能让人快速抓住重点、抓住问题的本质、抓住做大/做强的思路
产品经理在往更高的层面发展时，需要能够做到深度思考
往重点思考
产品经理要考虑的事情很多，如何才能抓住重点？
- 思考关键目标（先发散，后收敛）
- 思考实现关键目标的关键行动
- 思考关键行动的关键依赖（思考我们所需的资源、我们的团队、我们的合作伙伴等）
- 然后加以权衡（有时候关键目标比较多，需要权衡，放弃很重要）
往本质思考
为什么有人总能透过现象看到事物的本质？
- 跳出思维惯性
- 一层一层往下多提问题
- 日常实践并与人交流
产品经理最核心的能力是深度思考和用户洞察。方法论有时候其实没那么重要，重要的是我们不管在什么领域都能有很好的用户洞察，敏锐地捕捉到用户需求和商业机会，同时进行深度思考，能在这个领域内找到解决思路。所以对于一个产品经理来说，最重要的不是学习别人的方法论，而是通过自己的深度思考与用户洞察，不断地总结和迭代自己的方法论并形成闭环，这才是真正重要的事情
往上层思考
产品经理需要登高望远（不要好高骛远）
- 一方面，在我们面对的问题越来越复杂的时候，在与问题相同的层面上可能很难梳理清楚，这时我们往上一层，会看到这些表面问题背后的问题，针对这些背后的问题进行思考和解决，就可以更有针对性地梳理复杂问题
- 另一方面，往上层思考是让我们的战略眼光更好，能看到更大的机会。从一个局部功能，到一个系统，再到整个产品，是一层一层向上、一脉相承的
往上层思考分为几个部分：
- 看上层的格局和眼界
- 思考上层与本层之间的逻辑关系
- 想象未来的可能性
往不同思考
往不同思考是一个人非常难能可贵的思维方式
- 客观地思考不同：当我们在思考不同时，要想一想背后的逻辑是否站得住脚，是否是客观存在的，而不只是自己想象臆断的
- 逆向思维
- 捕捉创新
- 形成自己独特的思维框架
产品架构能力
所有产品经理都应当追求优雅的产品架构，这不是为了自我欣赏，而是实实在在地能让用户用得爽，同时也给未来的业务发展提供了很好的架构基础，不至于让业务、团队越来越臃肿和复杂
产品架构的能力不是单一的能力，它与基础的交互设计、信息架构息息相关，同时也与上层的业务架构、战略架构一脉相承，因此产品架构能力是产品经理成长发展所必需的
产品架构的要点
我们应当追求什么样的产品架构呢？
产品架构自然是架构产品，对象是从用户需求、商业需求中产生的各种产品功能，一个产品是由各种各样的功能组成的，产品架构则是将这些不同的功能围绕目标进行分类、整合
这里有一个很重要的系统思维，即产品功能之间是有关系的，而非孤立存在的。如果是一些没有关系的功能组成的东西，则不能称之为系统。这是我们思考产品架构的基础，即不会单独思考产品系统中的功能，而是在整体系统层面上思考
对于产品功能之间的关系，我们通常会思考分类聚合、用户流程、相互配合这几个因素：
- 分类聚合：即从目标出发，将满足同个或同类用户需求、商业需求的产品功能聚合在一起
- 用户流程：适用于用户流程较长的情况，单一的用户流程比较简单，多种用户流程须同时考虑时则比较复杂
- 相互配合：在产品架构的系统中，我们还需要考虑不同功能（组）之间的配合
重要的架构要点：
- 用户易理解：即需要产品架构符合用户的认知和预期
- 高效、易用
- 尽量简练
- 扩展性强：优秀的产品架构能低成本、快捷地支持功能扩展。扩展性强一部分与架构简练有关，功能模块通用性强，因而能支撑更多的功能。另一部分，则是我们在设计产品架构的时候，需要深入地思考和布局未来产品可能增加的功能，预留好接口
最美的架构应是能够用非常简单的话语就阐释清楚的，而不是只有专家才能理解的复杂局面
格式塔心理学：强调人类对事物的感知具有整体性，认为“整体大于部分之和”
信息架构、产品架构与业务架构
互联网产品架构的终极场景是架构公司的战略和业务，这需要很好的商业意识、业务洞察、战略规划和架构能力来相互配合
信息架构、产品架构与业务架构的关系可以认为是递进式的：信息架构是最前端的表现层架构，产品架构是连接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构，业务架构则是包含商业逻辑在内的业务运转机制的架构。如果反过来看，其实是从业务架构一步步推导出信息架构的，从而以前端的表现层呈现在用户面前。因此可以说，业务架构是内核、产品架构是骨架、信息架构是肌理脉络
当我们面对一个复杂产品时，可以从三个层面入手分析：从界面层看信息架构、从功能层推敲产品架构、从商业和增长层梳理业务架构
懂运营和营销
现在的互联网时代早已不是产品完全主导的时代了，在产品从1到100的过程中，运营和营销至关重要
系统思维与经营思维
产品经理职位有其自身的思维特点，可以用系统思维来形容，其通常用系统性的办法解决问题；而运营则不一样，可以用经营思维来形容，在长久发展过程中一点一滴不断地深挖用户价值和商业价值
具体到业务的表现上，产品经理的系统思维给业务提供了长远发展的方向和底层的动力；运营的经营思维则给业务提供一波又一波的高峰，带动业务快速发展，尽快聚集量变以达到产品预设的质变，每个业务阶段以此循环反复
我们在做产品之初，就需要用经营思维来思考业务商业模式的本质是什么，究竟为用户、客户、行业等提供了什么新商业价值，我们如何从中获取利润
产品结合运营在实践中的应用：
- 经营用户流量
- 思考用户是谁、研究他们在哪里：往往我们想要的用户很多，但需要选取一个当下最合适的用户群体来拓展；只要弄清楚目标用户是谁以及找到他们，剩下的就是用合适的利益点和方法吸引他们了，这样就能够长久、持续地经营用户流量
- 寻找热点机遇、赚取流量红利
- 裂变传播
- 经营资源
- 识别资源：在经营资源的过程中，“空手套白狼”可能是产生最大效用的方法之一。这里所说的“空手套白狼”并不是什么都没有去忽悠，而是指灵活、聪明地看待、运用自己所拥有的资源（我们需要培养自己识别资源的能力，不是那些明显摆在桌面上的才是资源。在互联网上，除了流量、资金外，我们的股东、品牌、团队、能力、时间、预期、合作伙伴、竞争对手等都是资源，在经营过程中我们需要有意识地识别它们）
- 整合运用资源：整合运用资源的本质其实是思考各个资源之间如何配合并产生1+1大于或等于2的效果，其前提就是弄明白各资源的接口（所需要的输入以及能提供的输出）
- 资源的投入/产出：
- 评估资源投入的ROI投资回报率（需要补充商业和财务方面的知识，明确定义投入的资源和产生的收益价值几何）
- 产品经理要培养资源投入的意识，明确产品功能只是搭建了一个框架，需要资源不断注入才能生长、发芽
- 产品经理要有多条腿走路的经营意识，避免将资源鸡蛋只装在一个篮子里。当然这并不意味着我们做产品时要做很多业务（业务复杂度越高，成本越高，经营越困难）
- 经营价值链：经营资源的上一级就是经营价值链。一门生意一般来说脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、服务等环节，产品、研发部门生产出产品，经过运营部门培育壮大或变成服务，再经过营销部门宣传，最终产生营收。经营价值链就是使这个过程最大限度地实现营收。具体来说，就是低成本获取资源，然后增加附加价值，变成可营收的产品或服务，最后高价值地卖出去（在价值链的多个环节中，不断地寻找降低成本的思路，提高整体价值链的效能，创造更大的收益）
品牌的用户心智与洞察
在用户眼中，互联网公司里持续最久的是什么？是品牌，更具体地说是品牌所传递的用户心智，其能更久远地存在，比一个产品或服务要久得多
- 产品时刻都需要思考差异化定位：对于一个新品牌的诞生来说，定位最重要，它是用户心智最初对品牌形成的认知。在互联网行业中，大部分领域最终可能只有两个品牌能较好地存活，当领先品牌占据大部分市场时，其他品牌必须做差异化定位，否则将无法存活下来
- 在产品发展的全过程中，要持续不断地思考差异化，因为差异化的效果会随着时间和竞争对手的努力而减弱，我们必须在原有差异化的定位上不断加强及持续创新，做更多相关的差异化，形成一个更强大的合力
- 我们选择的差异化一定要在一定程度上超出用户的预期，而不能选择用户认为理所当然应该有的特性
- 聚焦并让用户热爱品牌：10个人爱你，好过100个人有点喜欢你（千万不要从我们自己所拥有的技术和资源出发去构思我们的发展方向，而是问自己如果要让用户爱上我们的品牌，我们应当做什么）
- 运营人员持续地与核心用户沟通（最好公司全民是客服，时刻回复用户的反馈）
- 营销的自我思考与传播：如果说产品经理设计产品品牌定位，运营建立核心用户的品牌用户心智，那么营销则在大众层面上更广泛地建立起品牌用户心智，最终实现量变引起质变的效果（没有大量用户作为基础的品牌用户心智是很脆弱的，达不到存续久远的效果）。在做品牌营销传播之前，我们需要对品牌做一个自我价值的探索，这个过程会存在两个鸿沟，产品经理设计的品牌定位与核心用户心智之间的鸿沟、核心用户心智与大众用户心智之间的鸿沟（品牌用户心智必须直击用户，它必须用一句话就能说清楚，必须是用户马上能明白并传播的语言，要么让用户产生精神上的共鸣，要么让用户觉得有利）
- 品牌的边界思考：越是性格分明还带点极端的品牌，越容易与外界划清界限，也就是说喜欢的人很喜欢、讨厌的人很讨厌
人对自我的探索和表达是无限的，是永不停止的，如果让用户在玩的过程中能沉浸到探索和表达中，那么就会引发用户的共鸣，用户就会很乐意自发地分享
产品负责人的三个能力
要具备什么能力，才能全局地把控一个产品？
- 商业嗅觉及推理能力：对产品扩张、商业化的敏锐感觉，以及推导出为何能获得更大的发展、如何能发展壮大
- 业务架构及创新能力：规划、实施复杂的业务架构，通过产品、运营、市场的多维度布局来打通用户对产品特性的认知
- 善于沟通及领导能力：鼓舞、带领团队向战略方向前进，克服非常之困难，完成非常之突破
商业嗅觉及推理能力
什么是商业嗅觉？对商业机会的嗅探、把握。互联网的一个重要特性在于规模化，商业嗅觉是一种对扩张和赢利的敏锐直觉，如果按照一般的营收业务和用户规模业务来区分，那么扩张应该是包含了这两者，无论是做用户规模业务，还是营收业务，都应该拥有对扩张的敏锐直觉，能够谋求更大的发展
关于扩张，需要回答如下两个问题：
- 为何我能获得更大的发展？（可以拆解为我们的产品核心是什么、产品的边界在哪里两个问题）
- 关于扩张最重要的就是要明确产品的核心和边界，在回答如何能获得更大的发展时，就是在核心之上设计用户与营收增长的发展策略，也就是知道起点和终点（可能是模糊的终点）并逐渐明确中间路径的过程
- 我如何能发展壮大？
- 要在发现问题之上的层面来解决问题
- 如何在复杂的业务架构上打造新的增长引擎？
现金牛：来自于波士顿矩阵模型，指那些在成熟市场上已经取得可观市场份额、利润丰厚且稳定的公司
一个东西原本没有用户愿意为之买单，但如果越来越多的用户把注意力时间花在上面，就会产生让用户付费的可能，这和群体心理有关，看的人多了，大家就会觉得它挺有价值的，而羡慕、攀比等心理也会让它升值
我们在运用用户注意力时间来形成商业模式的时候，有以下几点需要考虑：
- 注意力时间的价值：这个模式让不愿意付费的用户花时间，让愿意付费的用户花钱，核心在于让用户付出的时间产生价值，并且这个价值能获得花时间和花钱用户的认可
- 价值货币化：货币化可以大大提高用户对价值的认知，降低未来真正付费的门槛
- 消费场景：货币需要有消费场景
- 二八原则：80%的用户贡献时间，20%的用户为时间价值付费并贡献80%的收入
业务架构及创新能力
有一个宏大的想法，但不知道从何处下手该怎么办？
产品发展到中期，业务开始变得复杂，同时关注的目标会多起来（当然仍可以归纳为一个大的产品目标），业务架构就是梳理清楚各个业务之间驱动轮和从动轮分别是什么、如何协同、如何输入/输出、如何将各自的目标完成并且共同服务于大目标。清晰而合理的业务架构能让业务1+1大于2，而不合理的业务架构则会各自为政、无法形成合力，反而不断内耗。总体来讲，业务架构大致包含如下两方面：
- 目标的拆解与分析：目标之间的依赖关系是什么样的，是如何协同的，哪个目标是重中之重
- 各业务是如何服务各目标的，业务之间的依赖关系是什么样的，输入/输出是什么，哪个是驱动轮业务，哪个是从动轮业务，如何构建一个清晰合理的业务架构
互联网的产品创新：
- 联想、借鉴、举一反三，善用他山之石形成自己产品的创新
- 让用户形成对产品新特性的认知（只有真正能让用户买单，我们的创新才有价值，我们要在实际场景中通过体会用户的感受去思考创新能否击中用户，而非我们自己造出来的概念）
用户的认知是会受影响的，当有大量意见领袖都传播这个认知时，大众也会产生这样的认知
我们在思考让用户形成新的认知的时候，不能只从产品层面考虑，而应该结合产品、运营、营销多维度一起考虑
创新是基于深刻的用户洞察和行业洞察而产生的
善于沟通及领导能力
领导力与一个人的管理职位、管理级别是没有关系的。在组织中仅依靠自己做事情，这是个人能力；而团结大家向一个目标努力，完成一项任务，则需要领导力。如果在一个组织中，依赖管理者发号施令才能让团队协同作战，那么这个团队的能力会大打折扣
产品负责人的领导力所要达到的目标：
- 产品负责人要规划业务发展，设定业务目标，需要团队认可目标、行动一致。因而，需要发挥领导力，让目标统一
- 互联网产品是很强调想法碰撞的，一个互相信任、充分交流的团队是成功的基石。因而，需要发挥领导力，让各个角色都能在大目标下充分地交流与碰撞想法
- 产品负责人为结果负责，光有想法不行，必须要有好的团队执行力。因而，需要发挥领导力，让团队保持一个高昂的状态，加满油全力以赴
在和团队沟通的过程中要注意的关键点：
- 每种职能的驱动力不一样，甚至每个人的驱动力也不一样。如何找到每个人的驱动力并激励大家，是领导团队发展中的重点
- 一个互相信任的团队能形成合力、减少内耗
- 很少有业务的发展是一帆风顺的，团队总会遇到大的挫折和困难，而此时需要向团队传递正能量（演讲能力）
产品负责人自身的业务能力是保证实现业务目标的基础，而领导力则是除团队整体的管理体系外保证业务执行力的重要方式
如何提升我们的沟通与领导力？
聆听、复述
提问
赋能：以往的放权指的是将业务中的决策等权力进行不同程度的下放，让团队有更多自主的权力；而赋能，不仅包含了放权，而且把视角放在了如何为团队提供能力上
能力：也就是团队的专业能力培养、梯队建设
- 清晰的能力模型和标杆能够帮助我们打造学习型组织，给团队专业能力赋能
- 标杆的作用就是让这些抽象的能力模型更加具象，更容易学习、模仿
- 团队能力互补与梯队建设能让整个产品团队的能力没有明显短板，彼此之间能形成高效的协同，并且突出的能力能有效传递（因材施教）
环境氛围：我们如何在压力大的结果导向的整体条件下，创造一个同样利于深度思考和创新的环境氛围，赋能团队？这个问题包含两个方面：
- 一方面是产品负责人自身如何既能扛住来自业务KPI和公司高层的压力，同时也能将这些压力转化为团队的动力（产品负责人除了自身责任心强、勇于承担外，还需要适度地将压力传递给团队，形成动力，完全感受不到压力的团队的执行力肯定很差，压力太大的团队也不容易出成绩，与团队成员一起对战略和KPI进行层层分解）
- 另一方面是产品负责人在团队内部打造合适的环境氛围（需要想想深度思考、创新和联想需要什么样的环境氛围？同时，我们应该有意识地引导团队共同创造氛围）
机制：机制是产品负责人应当花最多的时间思考的事情，因为它是团队赋能的底层框架
赋能的目的：它是为了赋予团队能力/能量来解决团队本层遇到的问题，甚至上层的问题，是为了适应未来越来越不确定的环境，让组织能更敏捷、灵活地解决问题。在以往传统的管理模式下，团队更专注于解决本层的问题，上层的问题必须得到上层管理者的批准。而现在及未来，本层的问题与上层的问题的关联将越来越紧密，难以流程化地解耦。这就是赋能的初衷
赋能的机制：
业务：通常我们将业务划分为战略、战术、执行三个环节
团队：战略团队、战术团队、执行团队
信息：我们需要在整个产品组织内共享信息，即便是那些关键信息，我们也要比以往更多地共享，因为信息是赋能生效的基础之一，信息不对称经常会导致决策失误
能力
氛围：赋能组织非常需要相匹配的文化氛围
互联网产品越来越依赖多个角色的协作，并且这些角色会更多地并行工作，而非串行
下面是我们提倡和坚持的：
- 热爱自己从事的工作并发展成兴趣
- 大局观
- 脚踏实地：大胆假设、小心求证
- 心胸宽广
- 喜欢学习
- 无私分享
下面是我们不提倡和禁止的：
- 强烈的等级观念：组织内平等有利于创新
- 故步自封
- 害怕失败
- 过于看重个人利益
- 缺乏雄心
产品之路时学时新
产品的学习之路有终点吗？
学习上的两个难处：
- 缺少镜子，看不见自己应该学习的地方
- 瓶颈难破，需要跑马拉松那般长久的耐力
我们的镜子
夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失
学习最怕不知道自己应该学什么，所谓的不知道自己不知道
在我们如今所处的时代，想要以人为镜，更多地需要我们自己打开自己，辩证地看待自己：
- 打开自己：首先要有一个积极开放的心态
- 多人之镜：一个人过往的成功越耀眼，光环下的阴影面积就越大，固有认知通道就越顽固，认知盲区就越多。一旦环境发生变化，这些在大量的经验中习得的思维习惯反而更有可能让人深陷泥沼。面对这个不确定世界的风云变迁，我们如何在认知大战中弯道超车？人镜就是让我们认知升级，一个产品负责人自己的边界才是产品真正的边界
- 辩证地看待自己
我们的瓶颈
探求内心就是一场马拉松，需要相当大的耐力和精力
遇到瓶颈、观察当前现实、感知其他信息、放下纠结、内心的自然流现、接纳自己的改变、创造新的想法、形成新的行动、突破瓶颈
U型理论：
知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得
在如今快速变化的互联网时代，当我们遇到瓶颈时，既往的经验与方法、内心的焦虑与急切都有可能会蒙蔽我们的双眼。我们通常会在瓶颈面前感到害怕，越是害怕、放不下，就越容易依赖既往的经验与方法。而现如今市场、环境变化极快，在瓶颈面前我们很难从过去、经验中获得突破（并不是说经验总结与方法沉淀不重要，而是各有用处），这时候我们更多地需要从未来、从未知中寻找机会。人的天性就是会对未知感到害怕，突破瓶颈实际上是在与我们的天性做对抗，让自己从害怕失败和未知的心理中跳脱出来，放下既往的经验和认知，重新感知周围的环境并思考未来会如何。当这样的心流涌现时，我们就会有新的想法和新的行动，而突破瓶颈就成为顺其自然的事了
我们的自省
我们如何才能持续不断地成长，乃至终身成长？
吾日三省吾身
学习从入门到精通的四个递进状态：
- 杂乱：在刚开始接触一个学习对象不久，它呈现在我们面前的状态是杂乱的，有很多的信息，彼此之间的脉络关系不清楚，不知道应该从哪里入手
- 有序（树状结构）：将知识分门别类，理清主干和枝叶
- 焦点：从有序到焦点是境界的提升，需要浸淫其中，大量的经验积累能够帮助我们悟到一个学习对象的本质，也就是说我们在这个领域内所掌握的知识能最后汇聚成一个点，这个点代表它的本质（比如互联网产品领域的焦点可以是洞察与架构）
- 混沌（网状结构）：焦点是聚焦的最终形态，但它缺少了发散。初看起来，杂乱和混沌比较像，没有明显的秩序感，但混沌之中充满了连接，孕育着创新。在混沌状态下，除了对知识的脉络了然于心，能够用本质去理解诸多的知识外，还能够保持非常开放的心态，连接更多乃至无穷尽的知识，产生新的理解和感悟
我们的学习和成长从何而来？
- 向外界的一部分学习：有明确的学习方向和目标，然后向外界寻找合适的部分来学习
- 向外界的全部学习
- 自省（由内而发的学习）：如果能依靠自己的内心流现而非外界输入来驱动自己的学习成长，这无疑是让人怡然自得而终身学习的状态，而不是被迫的。自省状态的前提条件是通透的自知之明，如果没有自知之明，即便我们进行自省，也会省不出什么来，那样只是形式主义
- 有意识地做：吾日三省吾身
- 方法和工具：U型理论
- 愉悦的状态：我们的焦虑状态是终身成长中最好/最终的状态吗？不是。适当的愉悦感和焦虑感组合在一起则是好状态，自身成长带给自己更多的愉悦而非焦虑，这样形成正循环，而适当的焦虑则会让我们紧一紧，保持动力，避免过分愉悦而自我膨胀
终身成长是每个人都可以追求并达到的