基本概念
风险：某一事件发生的概率和其后果的组合（不确定事件，风险的大小=概率*后果）
- 好的风险、积极的风险、机会
- 坏的风险、消极的风险、威胁
项目风险：风险是一种不确定事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响（范围、进度、成本、质量）
项目管理三约束：范围（包括质量）、进度、成本
项目风险一般用进度、成本这两个指标来计算
⭐️项目的未来充满风险
风险要素：风险的大小=概率*后果，还有风险的紧迫性、可识别性
- 事件：特定情况的发生，事件可能是确定的，也可能是不确定的，可能是单一的，也可能是系列的风险的两个组成因素
- 概率：风险发生的可能性，对于给定时间内事件发生的概率可以估算出来，其值介于0与1之间，高可信度概率接近1
- 影响：风险一旦发生造成的后果，后果可以是正面的和负面的，后果可以定性或定量表述
- 条件：可能引发项目风险的各种项目/组织环境因素（不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施、不可控的外部参与者等）
风险分解结构RBS：作用是给风险分类
风险分类：
- 已知风险：已经识别并分析过的风险（概率和影响都清楚，可以进行主动管理，对这些风险规划应对措施）
- 未知风险：无法进行主动管理
- 已知-未知风险：已知但无法主动管理的风险（概率和影响只知道其中之一，要使用应急储备/应对计划/应急计划，应急储备是储备时间和成本，应急计划专门处理特殊风险）
- 未知-未知风险：事先无法识别的风险，当然更无法知道发生的概率和影响，无法主动进行管理（要使用管理储备，管理储备也是储备时间和成本）
当风险发生以后，应对措施是不需要向上汇报的，直接按照应对措施处理就可以了；但是应急储备/应对计划/应急计划是需要向上汇报的，项目经理可以决定是否使用；管理储备需要高层或上级决定是否动用
风险：没有发生的项目风险
问题：已经发生的项目风险
风险可能有一种或多种起因：
- 引起积极/消极结果需求
- 假设条件
- 制约因素：比如强制的结束日期、规定的项目预算、可动用的资源、苛刻的质量标准要求
- 某种状况
风险承受力：
风险应对：
过程和目的
规划过程组：
- 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动，得到风险管理计划
- 识别风险：判断/记录风险对项目影响/特征，使用穷尽法得到一份风险清单/风险登记册，这是一份项目管理文件
- 实施定性风险分析：评估、综合分析、排序、后续（将风险进行分类/排序/分级，更新风险登记册）
- 实施定量风险分析：对项目整体目标影响进行定量分析（继续更新风险登记册）
- 规划风险应对：制定提高机会、降低威胁方案/措施，应急计划/弹回计划/次生风险（弹回计划是指实际情况下应急计划不管用，需要启动备用计划；次生风险指由于应急计划的执行又带来的新风险）（继续更新风险登记册）
执行过程组：
- 实施风险应对：执行商定的风险应对计划（继续更新风险登记册）
监控过程组：
- 监督风险：监督商定的风险应对计划的实施/跟踪已识别风险/监测残余风险/识别新风险/评估风险过程/删除不存在风险释放储备
规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 制定风险管理计划前，要遵循公司风险量表的定义
识别风险
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。本过程需要在整个项目期间开展
风险登记册：已经识别的风险清单、潜在风险应对措施清单、潜在风险责任人
风险报告：整体项目风险的来源、已识别单个项目风险的概述信息、风险管理计划中规定的报告要求、其他信息
SWOT分析：
实施定性风险分析
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，为后续分析或行动提供基础。本过程需要在整个项目期间开展
更新风险登记册和风险报告
假设日志：可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改
概率和影响定义/概率和影响量表：下表是一个属性量表，来自于组织和公司
概率和影响矩阵/企业风险地图：下表是一个数字量表，来自于组织和公司
气泡图：
实施定量风险分析
就已识别的风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析。本过程在整个项目期间持续开展
主要分析大的风险
更新风险登记册和风险报告
模拟（蒙特卡洛技术）：主要分析时间和成本，不分析质量
敏感性分析：用的图形叫龙卷风图，下图为龙卷风图的变形
内部收益率IRR是敏感性指标，左边一列叫做敏感性因素，下图为单因素敏感性分析
龙卷风图：
决策树分析（预期货币价值）
规划风险应对
为处理整体项目风险敞口以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。本过程需要在整个项目期间开展
更新风险登记册和风险报告
威胁应对策略：转移比如说买保险/外包，减轻的措施可以是提前储备时间和成本
机会应对策略：分享指的是合作共赢
整体项目风险应对策略：由高层人物进行
实施风险应对
执行商定的风险应对计划。本过程需要在整个项目期间开展
- 更新风险登记册和风险报告
监督风险
在整个项目期间监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，评级风险管理有效性。本过程需要在整个项目期间开展
更新风险登记册和风险报告
储备分析用在规划过程组也用在监控过程组，估算活动持续时间、估算成本、预算成本是规划过程组，控制成本、控制风险是监控过程组
- 估算活动持续时间：估算时考虑应急储备（时间储备或缓冲时间），纳入项目进度计划
- 估算成本：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备
- 预算成本：可以计算项目的应急储备与管理储备
- 控制成本：监督项目中的应急储备和管理储备的使用情况，判断是否还需要这些储备，是否需要增加额外的储备
- 控制风险：在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否仍然合理
储备分析只考虑时间和成本这两个量
风险审计：
检查并记录风险应对措施的有效性（残余风险是否在风险承担的临界值内）
检查并记录风险管理过程的有效性
知识领域概要
风险管理最是无形
- 要尊重经验但不要盲目相信经验
- 风险管理要未雨绸缪
- 有远虑
- 无后患
好的风险管理往往让人察觉不到它的存在，这和危机管理不同，在危机管理中，会有一个危及项目成功的很明显的威胁，危机会得到密切关注，成功的化解危机有着更大的可视性，并常常伴随着管理部门的奖励，相反，当有效开展风险管理时，它会导致问题的减少，外部不易判断